Как бы Вы ни были уверены в успехе, лучше всего заранее позаботиться об объективных критериях, которые потребуются в спорных или тупиковых ситуациях. Заготовьте несколько стандартных решений и обдумайте, насколько они применимы в Вашем случае.

Объективные критерии. В ходе анализа обнаруживается, как правило, не один, а несколько объективных критериев.

Предположим, Вы – агент по недвижимости. При обсуждении сути дела с клиентом необходимо учесть следующие критерии: район; качество дома; этаж; площадь квартиры; наличие лоджии или балкона; удаленность от ближайшей станции метро; пол – паркет или иное покрытие; размер кухни; куда выходят окна и т. д.

В других случаях в качестве объективных критериев на переговорах могут быть использованы: рыночная цена; прецедент; научные оценки; профессиональные нормы; эффективность; затраты; решение суда; нравственные принципы; обычаи и традиции.

Критерии должны не зависеть от желаний и быть законными и практичными. Так, в переговорах по уточнению границы легче согласиться на решение, использующее какую-нибудь особенность рельефа, например речку, нежели линию в двух метрах на юго-запад от берега реки.

Теоретически объективные критерии должны подходить для обеих сторон. Поэтому один из способов выяснить, является ли предлагаемый критерий справедливым и не слишком ли зависит он от желания одной из сторон, – это подвергнуть его проверке на возможность взаимного использования. Если, к примеру, агентство по продаже недвижимости предлагает стандартную форму контракта, Вы поступите предусмотрительно, если поинтересуетесь, использует ли оно эту форму и при покупке дома.

Справедливые процедуры. Кроме объективных критериев для достижения приемлемого соглашения или урегулирования противоречивых интересов можно применять справедливые процедуры. Классической процедурой является древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, другой выбирает себе кусок. Никто, таким образом, не может пожаловаться, что его интересы ущемлены. Этот прием при соответствующей адаптации вполне применим в деловой практике. Один из вариантов процесса «один режет, другой выбирает» в том, чтобы обе стороны обсудили условия справедливой договоренности, прежде чем решать вопрос по существу.

Другими процедурными средствами улаживания разногласий могут быть: принятие частичных решений или выбор по очереди; жребий; привлечение третьего лица – посредника, эксперта, арбитра.[17]

Так, выбор по очереди предоставляет будущим наследникам выбор поделить унаследованные вещи.

Жребий, ритуал с монеткой или другие формы случайного определения, обладает изначально присущей ему справедливостью: у каждой стороны есть равная возможность. Жребий может пригодиться в ситуациях, когда претендентов или спорных вопросов слишком много, следовательно, переговоры могут быть долгими и утомительными.

Способ решения спора с приглашением третьей стороны– распространенная и хорошо развитая в деловом мире практика с бесконечными вариациями. Посредник должен обсудить ситуацию с каждой из сторон в отдельности, а затем предложить решение, которое Вы с партнером вольны принять или отвергнуть. Если участие посредника не помогло, дело можно передать на рассмотрение стороннему арбитру, чье решение будет обязательным. Чтобы решение арбитра имело юридическую силу, его следует соответствующим образом оформить. Такой подход эффективнее, и намного, баталий в суде. Если Ваше положение намного выгоднее, едва ли стоит прибегать к арбитражу: он наверняка обяжет Вас уменьшить свои притязания.

Независимые критерии связаны с тремя важными обстоятельствами.

Каждая проблема должна быть подготовлена для совместного поиска объективных критериев.

Вы сами можете предложить несколько критериев: расположение, близость к городу, направление, экологическая обстановка, наличие и развитость инфраструктуры (дороги, вода, электроэнергия), а также последние цены за подобные участки и т. д. Попросите продавца обозначить его подход. И если он сразу назовет сумму, то есть заявит свою позицию, спросите его, на чем он ее основывает.

Критерии, на которых сойдутся обе стороны, становятся основой дальнейшего разговора. Вы сможете оказать на партнера тем большее влияние, чем лучше воспользуетесь его же собственными критериями – ему будет трудно сопротивляться аргументам, опирающимся на предложенные им самим критерии. Психологически партнера объяснить просто: трудно уступать, если приходится принимать чье-то предложение. Если же другая сторона сама предложила критерий, тогда отступление будет свидетельством не слабости, а силы, которую он проявляет.

Размышляйте и будьте открыты для доводов. Один критерий не должен исключать существования других. Для партнера Ваш критерий может показаться несправедливым, и наоборот. Если каждая сторона выдвинула свои критерии, полагая их объективными, ищите объективную основу для их выбора. Например, можно ориентироваться на применение одного из них какой-либо стороной в прошлом или на более широкую распространенность критерия.

Как быть, если после тщательного обсуждения Вы все-таки не можете принять предложенные критерии? Можно попытаться принять их в совокупности, пойти на компромиссный вариант, поручить кому-нибудь, кого Вы и Ваш партнер сочтете справедливым и беспристрастным, решить, какой критерий наиболее объективенв рассматриваемой ситуации. Переговоры превращаются в совместный поиск тогда, когда вы открыты для доводов других.

Не поддавайтесь давлению. Давление может приобретать разные формы: взятки, угрозы, демагогические призывы доверять или уважать, отказ сдвинуться с места и т. д. Не принимая во внимание случаи, относящиеся к компетенции уголовного кодекса, по поводу остальных можно рекомендовать лишь одно – не поддаваться давлению.

Предложите контрагенту высказать соображения, обозначьте свои критерии и заявите, что без этой основы Вы не двинетесь дальше. Так, при покупке подержанного автомобиля Вас будут интересовать его сохранность и безопасность езды. И все вопросы типа «Вы же мне доверяете?» не имеют к этим проблемам никакого отношения. Доверие или уважение – это одно, качество автомобиля и безопасность езды на нем – совершенно другое. Уступив подобному давлению, Вы рискуете жизнью, и не только своей.

В каждом отдельном случае трудно предугадать, кто возьмет верх, но, если Вы не уступили нажиму и предложили свои критерии, преимущество будет, скорее всего, у Вас. Кроме выдержки, Вы сумеете обладать силой законности, – очень сильная позиция – и открытостью для аргументации. Вам будет легче сопротивляться уступкам, чем другим – принятию каких-либо объективных критериев. Отказ уступать какому-либо давлению, кроме здравого смысла, – это позиция, которую защищать легче как публично, так и частным образом, нежели отказ уступить нажиму вместе с нежеланием выдвинуть разумные аргументы. Во всяком случае у Вас будет преимущество в процессуальных вопросах, поскольку Вы сможете превратить позиционный спор в процесс поиска объективных критериев.

Но и по существу дела Вы приобретете преимущество. Партнерские (принципиальные) переговоры позволяют быть гордым и при этом справедливо-объективным, особенно тем, кого в позиционном споре можно было бы запугать.

Если же другая сторона не выдвигает убедительных критериев, если у нее нет никакого желания учесть Ваши критерии, а Вы не нашли никакой принципиальной основы, то тогда дальнейшие переговоры невозможны. Перевод дискуссии от обсуждения того, что другаясторона стремится сделать, к вопросу о том, каким образом данная проблема должна быть решена, не оканчивает дела. Нет гарантий и благоприятного исхода. Однако разговор критериях вооружает Вас стратегией, которая на порядокповышает шансы успеха и дает возможность избежать издержек позиционной борьбы.

Как быть, если Вы вооружены знанием теории и можете обсуждать интересы, подходы, объективные критерии, но Ваш партнер занимает более сильные, выгодные позиции и не собирается их покидать?

Нет методов, которые гарантировали бы стопроцентный успех, если другая сторона располагает мощными финансовыми средствами, сильной командой, отработанными связями в деловом мире и т. д. В любых переговорах есть реальности, изменить которые очень трудно или даже невозможно.

Если перед Вами сильный партнер, лучшее, что можно сделать при использовании любого типа переговоров, – это защитить себя от принятия такого соглашения, которое Вы должны были отвергнуть; пойти на соглашение, которое в отдельных положениях по возможности учитывало бы как можно больше Ваших интересов.

Защитите себя. В ходе переговоров часто возникает ситуация, когда Вы беспокойны, что Вам не удастся заключить сделку, в которую вложено много сил. Однакоглавная опасность в готовности пойти на такие компромиссы, которые Вам совершенно не нужны. Здесь не Вы распоряжаетесь обстоятельствами, а обстоятельства ведут Вас. Дело может закончиться соглашением, от которого Вы должны были бы отказаться.

Обычно участники переговоров стремятся избежать неудачных сделок, устанавливая ее предел, далее которого они не намерены идти, – подниматься в случае покупки и опускаться в случае продажи. Иначе говоря, определяются верхняя цена, которую можно уплатить при покупке, и самая низкая приемлемая цена, которая вообще возможна при продаже чего-либо.

Установленный предел имеет свои достоинства и недостатки. При фиксации предела легче сопротивляться давлению и соблазнам ситуации. Он способен предохранить от соглашений, о которых потом можно пожалеть. Если с Вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, совместно найденный предел в состоянии гарантировать единство Ваших рядов при сохранении здравого смысла.

Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и издержки, с которыми следует считаться. Этот прием ограничивает возможность маневра и использования информации, которую Вы получаете в ходе переговоров. Предел – это позиция, которую Вы – по определению – не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы не заставят Вас преодолеть этот предел, Вы лишаете себя возможности слышать собеседника. А это торг, но не партнерские переговоры.

Предел сковывает воображение, которое необходимо на переговорах. Практически каждые переговоры предоставляют более одного варианта решения. Предел, жесткий уже по своей природе, почти всегда бывает слишком жестким и снижает стимул к изобретению вариантов, выгодных для обеих сторон.

Предел часто оказывается слишком высоким. В самом деле, кто станет возражать против того, что высокая цена при продаже лучше, чем низкая? Однако установленный нижний предел в виде высокой цены в дальнейшем трудно изменить, и это станет препятствием для продаж земельного участка вообще. Верхний же предел чаще всего влечет покупку не слишком качественных вещей или товаров. Поэтому, установление пределапредохраняет от невыгодного решения, но оно способно помешать свободе и принятию рационального соглашения. Произвольно выбранная цифра недолжна становиться мерой Вашего решения.

Что же в таком случае может быть такой мерой? Что способно заменить такой не слишком совершенный механизм как установление предела? Такая мера существует, и ее можно назвать запасным вариантом.

Определите свой запасной вариант. Когда хозяин автомобиля принимает решение относительно минимальной цены за него, правильно ставить вопрос не о том, какую сумму «нужно» выручить, а о том, что будет, если к определенному моменту машина не будет продана. Есть ли возможность без конца выставлять автомобиль на рынок? Не украдут ли его за это время? Не испортятся ли его качественные характеристики? Может, лучше вообще разобрать его на запчасти? Какой из этих вариантов наиболее подходящий? И как эти варианты выглядят по сравнению с наилучшим предложением о покупке автомобиля? Анализ этих вопросов и ответов на них, возможно, приведет к выводу, что один из вариантов окажется более перспективным.

Вступая в переговоры, участники рассчитывают достичь чего-то лучшего по сравнению с теми результатами, которые можно получить и без переговоров. Каковы эти результаты?

Какая у нас имеется в запасе альтернатива? Иначе говоря, какова та мера, которая позволит оценивать, измерять любой предложенный вариант? Мы должны иметь представление об этой мере, способной защитить от принятия невыгодных решений и в то же время сориентировать на адекватное восприятие выгодных предложений. Для обозначения этой меры американские специалисты по переговорам Р. Фишер и У. Юри предложили понятие «наилучшаяальтернатива обсуждаемому соглашению» – НАОС, в английском варианте BATNA (аббревиатура от Best Alternative To a Negotiation Agreement). Понятие «запасной вариант», не искажающее сути термина, принадлежащего столь уважаемым авторам, хотя и несколько смещающее акценты.

Запасной вариант – оптимальная и вместе с тем гибкая мера измерения, необходимая для творческого рассмотрения вариантов. Вместо того, чтобы сделанное Вам предложение сравнивать с установленным Вами пределом, лучше соотнести его с имеющимся запасным вариантом, чтобы уяснить, насколько оно отвечает Вашим интересам.[18]

Запасной вариант должен быть хорошо продуман. Если Вы плохо представляете свои действия в случае неудачи переговоров, значит, настроены слишком легкомысленно – в лучшем случае. Можно чересчур оптимистично предполагать, что в запасе много других вариантов для выбора – другие покупатели для Вашей подержанной машины или земельного участка; другие выгодные места работы; другие соседи; другие клиенты и т. д. События, могут показать, что, отказавшись от предложения партнера по переговорам, Вы недооценили последствия такого отказа и плохо представляли себе все трудности, связанные с поиском других покупателей или судебной тяжбой.

Психологическая ошибка состоит в том, что многие видят свое будущее и, следовательно, предполагаемые действия слишком абстрактно, в общем, чаще всего они размышляют примерно так: если в этом месте я не достигну соглашения по поводу работы, то смогу заняться консультированием, преподаванием, пойти в школу, попрошу помочь всех своих знакомых, изучу объявления и т. д. Все это в целом выглядит, возможно, более привлекательно, чем выполнение конкретной работы за конкретную оплату. Трудность, однако, в том, что, если не удастся получить эту работу на приемлемых условиях, придется выбирать какой-либо конкретный вариант из всей совокупности. А это, как правило, снижает ценность последнего.

Слишком оптимистично воспринимаемый запасной вариант – не самая большая опасность на переговорах. Более серьезной опасностью является чрезмерная склонность к принятию соглашения в силу необоснованно пессимистической оценки ситуации, которая может возникнуть в результате провала переговоров. Имея слабый запасной вариант или не имея его вовсе, Вы способны принять предложение, от которого должны были бы отказаться. Поэтому, начиная переговоры, следует знать, что Вы будете делать, если достичь приемлемой договоренности не удастся. Стоит или не стоит соглашаться – целиком зависит от привлекательности Вашего запасного варианта. Чем сильнее Ваш запасной вариант, тем больше Ваши возможности. Здесь самое время обратиться к вопросам, поставленным в самом начале главы. В самом ли деле силу позиции на переговорах определяют финансовые возможности, политические связи, слаженность команды и другие аналогичные факторы?

Не отрицая значимости подобных факторов и учитывая приведенные выше рассуждения, заметим, что в действительности сила сторон на переговорах во многом зависит от того, насколько для каждой из них приемлем факт провала этих переговоров. Хорошие запасные варианты придадут Вам силу на любых переговорах. Отсутствие же таковых делает уязвимыми позиции самых, казалось бы, сильных предпринимателей и мощных корпораций.

Запасной вариант необходимо разрабатывать. Хорошие запасные варианты не возникают сами по себе, их необходимо разрабатывать.

· Продумайте план действий, которые можно осуществить, если соглашения достичь не удастся. Что можно сделать, если собеседование о приеме на престижную работу завершится неудачей? Искать похожую работу? Попросить помочь всех своих знакомых? Взять кредит и открыть свое дело? Дать объявления в газетах?

· Улучшите наиболее перспективные идеи и превратите их в реальные подходы. Если Вы намерены заняться консультированием, постарайтесь, чтобы Ваша идея превратилась, по крайней мере, в одно практическое предложение со стороны консалтинговой фирмы.

· Выберите лучший из подходов. Необходимо определить, какой из подходов (вариантов) Вы намерены реализовать.

Выполнив эти действия, Вы получите запасной вариант, на котором можно испытывать каждое полученное предложение. Чем лучше запасной вариант, тем больше возможностей улучшить условия любого переговорного соглашения. Знание того, что Вы намерены делать в случае провала переговоров, придаст Вам на них дополнительную уверенность. Прервать переговоры легче, если Вы видите, куда надо идти.

Надо ли открывать Ваш запасной вариант другой стороне? Это зависит от контекста, предмета и характера переговоров.

Если Ваш запасной вариант хуже, чем предполагает партнер, едва ли стоит его раскрывать, это скорее ослабит Ваши позиции. Если же запасной вариант чрезвычайно привлекателен, в Ваших интересах известить об этом другую сторону. Следует это сделать и в случае, когда партнер считает, что у Вас нет в запасе ничего хорошего.

Заявления о том, что кое-кто предлагает Вам более выгодные условия сделки, в солидных деловых кругах рассматривается как шантаж и бестактность. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного партнера, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

Примите во внимание запасной вариант партнера _. Вы не должны исключать, что партнер вышел на переговоры, обладая своим запасным вариантом. Этот вариант может быть сильным или слабым, оцениваемым оптимистично или пессимистично. Ваша задача – узнать о нем как можно больше. Тем самым Вы сможете реалистично оценить ситуацию, и будете знать, чего следует ожидать от партнера. Можно будет даже влиять на переговоры: если другая сторона переоценивает свой запасной вариант, полезно развеять ее иллюзии; если же ее запасной вариант хорош, следует подумать, что можно сделать, чтобы изменить ситуацию.

Когда другая сторона сильна, лучший способ усилить свое преимущество – вести переговоры о сути проблемы. Если у партнера есть почти все, а у Вас лишь принцип, то чем более важное значение в переговорах удастся отвести принципу, тем в лучшем положении Вы окажетесь. Если у обеих сторон есть выгодные запасные варианты, лучшим результатом переговоров станет отказ от соглашения и поиск другого партнера.

Таким образом, обладание сильным запасным вариантом поможет превратить Ваши ресурсы на переговорах с сильным партнером в эффективные возможности и средства, определить минимально приемлемое для Вас соглашение или даже повысить этот минимум.

Важен структурный элемент технологии ведения переговоров – тактический прием. Это практическая попытка участника переговоров определенным образом воздействовать на другую сторону с целью изменения ее образа мышления и поведения в нужном направлении и заключения выгодного соглашения, учитывающего интерес одной или нескольких сторон.

Эта классификация, разумеется, не претендует на полноту: при желании можно найти и другие основания. Практика выработала огромное количество тактических приемов, используемых в деловых беседах и на переговорах. О многих из них речь уже шла в предыдущем повествовании. Стратегия неопытного участника переговоров сведется к ограниченному набору нехитрых, самоочевидных приемов. Зато ас переговоров широко использует все разнообразие средств.

«Вовлечь в переговоры». Когда другая сторона заявляет о своей жесткой позиции, возникает соблазн подвергнуть ее критике и отвергнуть. Если же партнер критикует наше предложение, нам чаще всего хочется встать на его защиту и в результате «увязнуть» в своей позиции. Если нападают на нас лично, мы начинаем защищаться и идем в атаку.

Словом, когда на нас нажимают, мы стремимся ответить тем же. В итоге мы входим в порочный круг позиционного торга, где атака и оборона поочередно сменяют друг друга. Нападете на позицию партнеров «связывает» их этой позицией, упорная защита предложения «тянет» нас. Так недалеко и до личных обвинений и нападок.

Чтобы предотвратить бесплодные споры и разорвать замкнутый круг (если он все же воз ник), не нажимайте в ответ. Попробуйте не нападать на позиции другой стороны, не защищать свои позиции в случае атаки на них и не контратаковать. Уклонитесь от удара и направьте энергию на проблему – как это делается в восточных единоборствах. Вместо отражения натиска сосредоточьтесь на выявлении интересов, изобретении взаимовыгодных вариантов и поиске объективных критериев.[19]

Увернуться от «удара» и направить его на проблему можно следующим образом. «Атака» скорее всего будет содержать в себе три элемента: усиленное настаивание на позиции; критику Ваших предложений; нападение на Вас лично. Рассмотрим каждый из них отдельно.

Не отвергая и не принимая позицию партнера, отнеситесь к ней как к одному из возможных вариантов. Ищите за ней интересы, принципы, которые она отражает, и подумайте о путях их оптимизации. Предположите, что занимаемая партнером позиция является искренней попыткой удовлетворить интересы каждой из сторон. Спросите его, как можно решить данную проблему. Рассмотрите, насколько вариант партнера отвечает интересам сторон и как он может быть улучшен с точки зрения удовлетворения этих интересов.

Стимулируйте критику. Спросите, что другой стороне кажется неверным. В критических суждениях партнера попытайтесь найти его истинные интересы и улучшите Ваши предложения, поставив себя на его место. Если Вам удастся это, Вы получите шанс превратить критику из препятствия на переговорах в составную их часть. Еще один способ придать критике созидательный характер состоит в том, чтобы осуществить инверсию (лат. inversio – переворачивание) и обратиться к другой стороне за советом.[20] Спросите, что они сделали бы на Вашем месте. Теперь партнер должен думать, каким образом ответить на собственную критику.

С Вашей помощью он оказывается перед Вашей частью проблемы. Возможно, при этом и найдется толковое решение, которое снимет груз с Ваших плеч. Если партнер нападает на Вас лично, – это бывает не так уж редко, – постарайтесь избежать соблазна ответить тем же. Выслушайте его, покажите, что хорошо понимаете, о чем идет речь. Когда партнер выдохнется, направьте силу атаки на проблему. «Я понимаю Вашу озабоченность… Я хочу, чтобы Вы знали, что мы разделяем Ваше беспокойство… Мы хотим, чтобы возникшая проблема была решена… Что мы оба можем сделать, чтобы достичь договоренности как можно быстрее?» Вовлечению в дискуссию хорошо помогают два эффективных приема: вопросы и паузы. Используйте вопросы, а не утверждения – последние нередко провоцируют сопротивление. Вопросы же вызывают ответы, позволяют другой стороне изложить аргументы, а Вам – понять их. Вопросы могут стимулировать другую сторону обратиться непосредственно к проблеме. Психологически вопросы не провоцируют атаку, не выступают в качестве цели для нападения. Более того, вопросы не критикуют, они обучают.

Молчание, пауза – разумное оружие. Если Вам сделали невыгодное предложение, предприняли на Вас атаку, не нападайте в ответ. Иногда лучше промолчать, выдержать паузу, проявить сдержанность. Пауза возможна и в случае отрицательного ответа на Ваш вопрос. Люди обычно чувствуют себя неловко, когда все замолкает, особенно если знают, что поступают несправедливо. Длительная пауза создает ощущение неправоты, безвыходного положения, и партнер может почувствовать себя обязанным выйти из него, ответив на вопрос или предложив новый вариант.[21] Проявите выдержку, не бросайтесь сразу же обсуждать новое предложение, продолжайте «держать паузу». Этот прием может сделать переговоры самыми эффективными из всех, которые Вы проводили. Вариант паузы – объявить по договоренности «минуту молчания» (разной продолжительности).

«Найти своих среди чужих». Мало кто из участников переговоров принимает абсолютно самостоятельные решения в поисках информации, ее анализе и выработке рекомендаций они полагаются на свое окружение. Поэтому неплохо обеспечить своему предложению благосклонное отношение членов команды партнера. Используйте собрания и конференции, чтобы познакомиться с ними. Найдите предлог обсудить что-то по телефону. Поделитесь информацией представляющей Вас в выгодном свете. Часто большое влияние на руководителя оказывают секретари и рядовые сотрудники, поскольку они могут отбирать поступающую к нему информацию. Будьте неизменно учтивы и уважительны к персоналу из приемной партнера. Если Вам была оказана услуга, никогда не забывайте выразить свою признательность.

«Принять первое предложение партнера». Этот прием может применяться, когда предложение вполне приемлемо и у другой стороны нет намерения улучшать его; при опасности ужесточения партнером своей позиции; если есть основания полагать, что партнер не пойдет ни на какие уступки. Принимая первое предложение, большая вероятность, что переговоры придут к согласованию.

«Пакетирование, или увязка». Используется на всех этапах переговоров, хотя на каждом из них имеет свою специфику. Суть приема в том, что несколько предложений или вопросов увязываются и выносятся на рассмотрение в виде «пакета» (обсуждают не отдельно каждое, а в комплексе). Чаще всего увязываются выдвигаемые предложения, что бывает на третьем этапе переговоров независимо от того, когда – в начале или в конце переговоров – они были выдвинуты. Но возможен и другой вариант – с самого начала вопросы предлагаются к рассмотрению в комплексе.

Тогда «пакетирование» является сквозным приемом. На 1-м этапе задача стороны, предложившей «пакет», состоит в том, чтобы выявить реакцию партнера на принципиальную возможность такой увязки; на 2-м – попытаться убедить его в принятии «пакета» именно в том виде, в каком он предложен (если стороны взаимодействуют в условиях позиционного торга). На 3-м этапе партнеры должны выработать окончательный вариант соглашения.[22]

Торг или партнерские (принципиальные) – два типа «пакетирования». В один «пакет» вкладывают приемлемые и малопривлекательные для партнера предложения. При этом последние могут иметь очень отдаленное отношение к теме обсуждения. Тот, кто увязывает столь разные вопросы, исходит из того, что партнер, будучи крайне заинтересован в принятии важных для себя предложений из этого «пакета», примет и остальные. Получается своего рода «продажа с нагрузкой». В случае же отказа автор «пакета» может обвинить другую сторону в нежелании конструктивно подходить к решению вопросов. Вместе с тем этот прием предполагает размен уступок и увязку его – размена – в «пакете».

В рамках принципиальных (партнерских) переговоров «пакет» обычно является итогом, результатом дискуссии. Однако он может появиться и в начале переговоров, особенно если стороны хорошо знают позиции друг друга. В партнерских переговорах более эффективным может оказаться не раздельное обсуждение вопросов, а именно их увязка.

«Сыграть на интересе». Это разновидность «пакетирования». Приемлем в ситуациях, когда не воспользоваться им – значит упустить прекрасный шанс и осложнить себе жизнь. Если, к примеру, руководитель дает Вам чрезвычайно важное задание и Вы знаете, что ему без Вас не обойтись, – не спешите соглашаться. Воспользуйтесь ситуацией, чтобы решить вопросы, которые позже решить будет сложно – например, размер премии, служебный автомобиль или новая должность. Нечто подобное происходит и при покупке крупной вещи (автомобиль, компьютер, видеосистема). Вам могут пойти на уступки и обеспечить продление гарантии, сервисного обслуживания и т. п. Не откладывайте это на потом. Когда останется только подписать контракт и оплатить чек, Вы не станете поднимать эти вопросы. Заговорите о гарантии или сервисном обслуживании раньше, когда дело дойдет до цены другой стороне надо продать крупную вещь, и если она сочтет, что все упирается, например, в продление гарантии, Вам уступят.

«Отскок». В ходе переговоров сделайте нечто такое, что заставит партнера снова прийти к Вам. Это может быть скидка, дисконтная карточка, особые привилегии или гарантии подарочные сертификаты в счет последующих соглашений и т. д. Партнер не захочет терять эти льготы и продолжит сотрудничество с Вами.

«Поиск общей зоны решения». Партнеры сначала добиваются согласия относительно содержания совместного документа, то есть определяют «общую формулу решения». Затем, после достижения договоренности по принципиальным вопросам, отрабатывают детали соглашения. «Двухступенчатое» ведение переговоров значительно экономит время. Этот прием довольно широко распространен в переговорной практике.

«Разделение проблемы на отдельные составляющие». Стороны не пытаются решить всю проблему в целом, а выделяют в ней отдельные компоненты. И затем уже определяют, возможно ли достижение соглашения по каждому компоненту. Если некоторые аспекты проблемы решению не поддаются, есть смысл отложить их, «вынести за скобки» и не рассматривать.

Разумеется, подобный прием исключает достижение всеобъемлющего соглашения. Часто достижение частичного решения – громадный шаг вперед, особенно в сравнении с отсутствием какого бы то ни было соглашения. Обычно этот прием используется в переговорах при урегулировании конфликтных ситуаций: сначала снимаются вопросы, по которым позиции сторон совпадают или близки, а затем переходят к более сложным делам.

«Постепенное повышение сложности». Сначала следует обсудить более простые вопросы. Их решение скорее всего будет найдено, что позволит создать благоприятную деловую и психологическую атмосферу, В результате появляется реальная возможность достижения соглашения. В этом смысле использование данного приема может быть весьма продуктивным.

«От большого к малому». Использование этого приема – разновидности двух предыдущих – позволяет поэтапно и надежно довести партнера до момента принятия положительного решения; особенно эффективен в торговле. Зачастую партнер затрудняется принять окончательное, главное решение. В то же время ему совсем нетрудно решить второстепенный вопрос. Партнеру предоставляется возможность принять несколько незначительных решений, которые в совокупности подведут его к главному.

Очень многие не в состоянии решиться на серьезный шаг. По этой причине они идут на любые уловки, лишь бы их не застали врасплох и не вынудили принимать важное решение. Профессионал, умело использующий на переговорах прием «от большого к малому», оказывает, таким образом, немалую услугу своему партнеру. В принципе последний хотел бы принять важное решение, и профессионал помогает ему, отсекая от серьезного решения и одновременно направляя к нему. Подчас партнер даже испытывает облегчение оттого, что с его души сняли столь тяжкое бремя. Таким образом, десять малых решений десятикратно облегчают партнеру проблему принятия одного большого решения.

«Блокирование». Характерно для многосторонних переговоров и состоит в согласовании своих действий с партнерами, выступающими с тех же позиций. При большом количестве сторон решение находится сначала для части из них, что облегчает затем поиск окончательного решения, поскольку блок партнеров выступает согласованно и способен «пробить» нужное решение. Но этот прием может быть использован и для прямо противоположных целей: с его помощью реально не позволить провести какое-либо решение посредством выдвижения альтернативного варианта от участников, стоящих на общих позициях. Роль подобного «архитектора» на переговорах может сыграть посредник или один из участников многосторонних переговоров, чьи интересы заключаются в достижении самого (соглашения, а не в конкретных его условиях.

Процедура одного текста почти всегда крайне важна для многосторонних переговоров.

Можно подготовить проект и отдать его на суд критики. И даже если другая сторона не пожелает разговаривать с Вами (или наоборот), представить текст проекта может третья сторона.

«Единственная претензия». Допустим, Вам попался трудный партнер. Можно попробовать подвести его к мысли, что у него одно возражение против Вашего предложения: «Правильно ли я понял, что большая часть того, о чем мы вели переговоры, Вас вполне устраивает? А Ваше возражение – единственная претензия к предлагаемому проекту? Значит, Вы согласны с тем, что все остальное Вам подходит? Следовательно, Вы бы пошли на соглашение, если бы не это единственное сомнение?» Когда потенциальный партнер ответит «да», Вы близки к успеху. Ваша задача теперь сводится к тому, чтобы найти точный, исчерпывающий ответ на его единственное возражение. Если Вам это удастся, партнер из потенциального становится реальным.

Секрет приема в том, что Вы сначала получаете обязательство от партнера по переговорам, что он непременно примет Ваше предложение, если Вы сумеете рассеять его сомнения, которые оказываются, таким образом, единственным препятствием к соглашению.

«Выжидание». Этот прием связан с закрытием своей позиции и используется обычно на многосторонних переговорах. Применяющая его сторона стремится сначала выслушать Мнение или предложение партнера, чтобы в дальнейшем в зависимости от полученной информации очерчивать свою точку зрения. В измененной форме «выжидание» может пользоваться и на двусторонних переговорах. В этом случае одна из сторон склонна скорее запрашивать информацию у партнера, чем подробно излагать собственную точку зрения.

И все же можно рекомендовать не «озвучивать» первые свои условия. Пусть начнет партнер, тогда Вы тоньше прочувствуете его позицию. Даже если его предложение окажется не совсем приемлемым, Вы будете представлять, что у него на уме и предстоит ли серьезная борьба. Конечно, у другой стороны такие же намерения. Но если Вы покупаете, а он продает, то, как правило, партнера можно убедить назвать цену первым, поскольку он знает и цены, и обстоятельства данной сделки.

«Салями». Этот тактический прием можно рассматривать как разновидность предыдущего. Он представляет собой медленное, постепенное приоткрывание своей позиции или последовательное, поэтапное продвижение по аналогии с резанием тонкими кусочками колбасы «салями». При этом могут преследоваться разные цели: получить максимально полную информацию от партнера; сформулировать предложения в максимально выгодном для себя виде; затягивать переговоры при неготовности решать проблему и т. д.[23]

Применяя метод «салями», не допускайте того, чтобы у партнера создалось впечатление, будто Вы стараетесь что-то у него отнять. Опытный продавец, продающий товар на вес, не бросит на весы громадный кусок, чтобы отрезать от него по кусочку. Наоборот, он сначала положит небольшой кусок, а затем станет добавлять до нужного веса.

«Смена стиля». В некоторых случаях целесообразно менять стиль ведения переговоров, особенно с одним и тем же партнером. Это необходимо для того, чтобы предотвратить следующую ситуацию: партнер настолько хорошо начинает понимать Ваши мысли и цели, что оказывается в состоянии манипулировать Вами. Чтобы лишить его такой возможности, попробуйте сменить стиль. Сегодня Вы можете быть мягким и уступчивым, а завтра – требовательным и даже жестким. Вместо офиса местом переговоров можно избрать ресторан.

Если с проблемой долго и безуспешно «сражался» мужчина, поручите это дело женщине. Прием неожиданная уступка – примите первую названную цену и не пытайтесь ее сбить. Лишив другую сторону возможности манипулироватьсобой, Вы побудите его говорить только по делу и относиться к Вам с осторожностью и уважением. Смена стиля может также означать расширение или сужение Вашего участия в деле; разделение проблемы на части; новое ее обозначение, смену подхода или уровня, на котором она решается.

«Изюминка». Психика людей устроена таким образом, что их реагирование на какое-либо явление (предложение) определяется характером его заметности. Человек нуждается в легкой постоянной встряске – так изюминка при ее надкусывании приятно подчеркивает последовательность вкусовых ощущений этого продукта.

«Особые усилия». Есть деловые люди, с которыми довольно трудно встретиться, например, в силу их большой занятости или мобильности.

Допустим, Вы договорились провести с таким партнером важные переговоры, однако накануне он сообщает, что улетает в Сургут. Ничто не мешает спросить, каким рейсом и в какое время он улетает. Затем спросите его, нельзя ли Вам лететь вместе с ним. Скорее всего, он будет польщен таким решением и согласится. После этого позвоните в авиакомпанию, закажите билет и окажитесь в кресле рядом с нужным вам человеком. Таким образом, Вы получите два или три часа на деловые переговоры. Ведь это Ваш партнер. В самолете он принадлежит Вам. Ему некуда скрыться, он не может от Вас избавиться, не может испариться. Ему ничего не остается, как сидеть в кресле рядом. И если Вы хорошо подготовились, из самолета Вы можете выйти с заключенным договором и благодарностью партнера за готовность пойти навстречу его обстоятельствам.

«Утечка информации». Пущенная «ненароком» и просочившаяся к партнеру информация может укрепить Вашу позицию. Здесь срабатывает психология: люди могут не поверить Вам, но поверят тому, что говорят о Вас другие. Найдите «длинные языки» в своем окружении и используйте их дл_я утечки информации. Скажите, что во время переговоров Вам поступили чрезвычайно выгодные предложения от других партнеров. Или Вам предложили другое место, и Вы подумываете уйти из этой фирмы. Возможно, партнеры после получения подобной информации будут сговорчивее.

«Предупреждение». Опытные в переговорах люди редко прибегают к угрозам. Им это не нужно – есть масса способов передать ту же информацию иным образом. К тому же угрозами можно достичь обратного эффекта – они стимулируют сопротивление, затрудняют другой стороне принятие решения. Предупреждение – вполне законный метод Он противостоит угрозам и в гораздо меньшей степени может спровоцировать контругрозы (контр предупреждения).

К Вашему предупреждению отнесутся серьезнее, если Вы продемонстрируете готовность реализовать свои действия. Поэтому, во-первых, предупреждайте, о Ваших реально возможных действиях, во-вторых, подкрепляйте свои слова документально (письмо в газету, бланк заказа другой компании, копия правил для арендаторов и т. д.).

«Создать высший авторитет». Если партнер пытается влиять на Вас чужим авторитетом – авторитетом крупного специалиста, эксперта. Его задача – заворожить Вас своей ученостью и запутать терминологией. Не стоит паниковать. Лучше стать на это время скептиком, хотя и вежливым. Но на следующий день приведите еще более выдающегося эксперта, который мог бы сыграть ту же роль, особенно если его авторитет и заслуги внушают огромное доверие. Разумеется, предварительно необходимо его подготовить по всем вопросам и убедиться, что он ясно представляет свою роль. В ходе переговоров, правда, нельзя допускать, чтобы вся инициатива перешла к этому специалисту. Удерживая его в роли подчиненного Вам эксперта, Вы тем самым создаете свой собственный авторитет.

«Сознаться в очевидном». Если у Вас есть заведомо слабые места, которые невозможно скрыть, расскажите о них партнеру до того, как он сделает это сам. Это честно и порядочно и упрощает один из аспектов переговоров: другой стороне теперь не нужно цепляться к качеству Вашего товара или услуг – оно и так на виду. Видя перед собой порядочного человека, партнер скорее всего и условия сочтет справедливыми.

Обратите внимание: речь идет только об очевидных вещах, которые все равно будут вскрыты. Честные переговоры вовсе не требуют полного раскрытия других замыслов.

«Крайний срок». Этот прием предполагает использование крайнего срока, до истечения которого партнеру необходимо во что бы то ни стало решить проблему. Чем ближе этот срок, тем неспокойнее партнеру, тем проще побудить его к уступкам, на которые бы раньше он не пошел. Следовательно, не стоит торопиться с решением какого-либо вопроса, если на то нет особых причин, так как по ходу дела ситуация может измениться в лучшую сторону для Вас.

Сохраняя крайний срок в секрете, продемонстрируйте партнеру свою незаинтересованность в нем, подкрепив ее высказыванием в таком духе: «Само соглашение важнее любых сроков». Посмотрите, как он на это отреагирует. Необходимо одно предостережение: крайний срок (подчас мнимый) заставляют людей действовать решительно и оказывать на партнеров по переговорам активное давление, попытаться «вытянуть» согласие, что недопустимо в честных переговорах.

«Действовать своевременно». Этот прием предполагает Учет уроков предыдущего подхода. Это означает, что следует стремиться провести переговоры до того, как их исход станет для Вас жизненно важным. Крайний срок может заставить Вас согласиться на невыгодные условия, вынудить проявлять беспокойство, он не позволит спокойно все обдумать и принять решения.

«Особая срочность». Когда есть выбор, людям свойственно оттягивать решение серьезного вопроса. Поэтому иногда полезно создать атмосферу срочности, дать партнеру повод действовать немедленно, а не откладывать решение, чтобы сохранить деньги. Это должно его убедить, что, выжидая, он теряет деньги, а чтобы приумножить капитал, надо действовать незамедлительно. Профессионалы умело создают впечатление срочности, и этот прием прекрасно срабатывает в различных областях деловой жизни.

«Ограниченное предложение». Мы все знакомы с этим приемом, ибо встречаемся с ним практически ежедневно, особенно в торговле. Примеры можно найти в газетных объявлениях: «Только 13-го числа месяца», «Скидки до 2 апреля» и т. д. Цель приема – стимулировать спрос и, соответственно, продажи посредством ограничения периода торговли. Он создает ощущение «срочности». Использованный вовремя и к месту, может быть весьма эффективным в ходе переговоров.

Метод «ограниченного предложения» эффективен при продаже недвижимости: «Я знаю, что Вам очень нравится этот дом, но есть еще два клиента, которые готовы оформить его покупку через два-три дня. Поэтому хотел бы предупредить, что Вы можете потерять его раз и навсегда, если мы сегодня же не оформим все бумаги».

«Особое предложение». Этот прием – разновидность предыдущего. Он очень эффективен при работе с нерешительным партнером, который склонен откладывать решение о принятии Вашего предложения, которое его устраивает. Требуется немного подтолкнуть такого партнера, чтобы он решился вложить деньги или предпринять усилия. Допустим, Вы сделали практически все возможное, партнер почти согласен, но колеблется, и соглашения как не было, так и нет. Вот тут наступает подходящий момент для «особого предложения» – своего рода подарка фирмы, который возможен только сегодня. Этот по-иному окрашивает ситуацию. Вы говорите потенциальному партнеру, что только сегодня (или в любой устраивающий Вас срок) он может воспользоваться Вашим предложением и получить подарок от фирмы. Если же он не предпримет активных действий в указанный Вами срок, то лишится всего.

«Особое предложение» – всегда мелочь по сравнению с основным предложением, но предоставляется бесплатно! Услуга в несколько долларов может перевесить чашу весов, и партнер заключит с Вами соглашение на несколько тысяч долларов.

«Допущенная сделка». Если в целом переговоры проходят удовлетворительно, то на одном из заключительных этапов Вы допускаете, что вопрос о заключении соглашения решен, и соответственно выстраиваете дальнейший разговор:

«Давайте обсудим, в каком режиме будет проходить работа группы наших консультантов у Вас на фирме. Мне представляется, что в течение недели они смогут выполнить поставленные Вами задачи. Если же будут нужны дополнительные усилия, наши консультанты готовы и к этому. Я бы хотел уже завтра направить к Вам руководителя группы. С кем ему необходимо взаимодействовать?»

Этот прием может с успехом использовать любой участник переговоров. Даже если прием не сработал в первый раз, продолжайте использовать его, не смущаясь неудачей.

«Показать свою заинтересованность». Очень часто неопытные бизнесмены рассчитывают на какие-то необыкновенные, изощренные методы на переговорах. Между тем успех нередко приносят самые элементарные приемы. Один из простейших и действенных – показать свою заинтересованность.

«Выбор без выбора». Вы делаете два разных предложения. Партнер, естественно, выбирает то, которое его устраивает, и игнорирует другое. Усиленный вариант этого приема – Вы сознательно делаете два предложения, подталкивая партнера выбрать меньшее «зло». Например, за относительно мягким предложением следует жесткое требование. Партнер невольно возвращается к первому варианту.

«Вилка». В артиллерии этим словом обозначают прием, при котором первый снаряд выпускают за целью или слева от нее, второй – перед целью или справа от нее, третий же, без особого прицеливания, попадает, как правило, точно в цель. Если должник не платит, попробуйте на переговорах с ним предъявить счет на сумму, значительно превышающую величину долга (набежавшие проценты, упущенная выгода, изъятые из оборота деньги, пеня и т. д.). Скорее всего, он начнет ее оспаривать – тем самым признавая настоящую сумму. Так он быстрее приблизится к пониманию того, что лучше заплатить – такую-то мелочь!

«Рекомендательные письма». Во многих случаях рекомендательные письма оказывают более сильное воздействие на ход переговоров, чем другие приемы. Рекомендательное письмо – это свидетельство предыдущего партнера о том, что он полностью удовлетворен сотрудничеством с Вами – услугами, товаром, фирмой, ее главой. Рекомендательное письмо имеет и другое преимущество: оно написано и подписано, а это убедительное доказательство, которое невозможно оспаривать. Эта практика пока не слишком распространена в России, однако вполне нормально «коллекционировать» такие письма и без ложной скромности показывать их на переговорах как весомый аргумент в Вашу пользу.

Рекомендательное письмо – эффективное средство в выстраивании отношений с недоверчивыми людьми. Они готовы к сотрудничеству, но хотят быть уверенными в достоверности Ваших слов. Они осторожны, возможно, потому, что уже имеют печальный опыт и не желают повторять своих ошибок. Два-три рекомендательных письма от известных людей могут оказаться решающим аргументом для них.

Поэтому во время переговоров держите под рукой несколько рекомендательных писем на случай необходимости. Изучите потенциального партнера и продемонстрируйте ему «идеальное» рекомендательное письмо, наиболее подходящее для данного конкретного случая и партнера. Способы получения таких писем могут быть различные – попросите партнеров изложить свое мнение письменно, ответить на вопросы Вашей анкеты, помогите им написать такие письма и т. д.

«Избегать простых исполнителей». Не стоит вести переговоры с тем, кто не имеет таких же, как и Вы, полномочий на уступки и решения. Любые уступки теряют смысл, если по окончании переговоров Вы вдруг слышите, что все это теперь надо согласовать с шефом. Вы уже раскрыли свои карты, так что завтра партнеров надо ждать с возросшими требованиями.

В каждой фирме есть так называемые «кеу-persons” – ключевые люди, от которых зависит решение. Это может быть вовсе не директор и не его заместитель, а человек, занимающий совсем не престижную должность. Однако его мнение часто бывает решающим в силу различных обстоятельств – квалификации, опыта работы в данной области, личных связей, детального знания предмета. Опытные деловые люди тратят много времени и денег на выявление именно таких людей и стараются выйти, прежде всего, на них. Если все же Вы потеряли бдительность и ввязались в переговоры с представителем, не обладающим реальными полномочиями, то воспользуетесь следующими рекомендациями: постарайтесь избежать каких-либо уступок вообще; заявите, что тоже оставляете за собой право пересмотреть Ваши решения.

Вы также можете воспользоваться этим приемом для того, чтобы либо отсрочить окончательный ответ, либо вообще отказаться от сделки, если в ходе переговоров поняли ее невыгодность.

«Договариваться по частям». Этот прием отчасти связан с предыдущим, отчасти с приемами «Разделение проблемы на отдельные составляющие». Если избежать переговоров с представителем с недостаточными полномочиями (продавцом, агентом) невозможно, стремитесь, чтобы соглашение утверждалось пункт за пунктом. Многие сделки распадаются в последний момент лишь потому, что кто-то, не участвовавший в переговорах, говорит «нет». Чтобы не допустить этого, ведя переговоры с подчиненным, разбейте соглашение на самостоятельные части и представьте каждую так, будто это отдельная сделка. Такой «метод накоплений», с одной стороны, обеспечивает соглашение в целом, а с другой – оказывает психологическое воздействие на продавца или агента, постоянно напоминая ему о его некомпетентности.

«Уступать оправданно». Уступки – неотъемлемый элемент переговорного тактического арсенала. Тем более необходимо использовать их грамотно. Делать уступки необходимо постепенно, учитывая обстоятельства и их предполагаемую эффективность. Нельзя забывать, что каждая уступка может указывать не только на Ваше благородство, но и на ослабление Ваших позиций. И если сделать брешь слишком большой, агрессивный партнер проникнет сквозь нее и постарается добиться еще больших преимуществ для себя.

Существует несколько фундаментальных правил, регулирующих процесс уступок: сделайте так, чтобы все Ваши уступки выглядели логично; никогда не показывайте, что действуете под нажимом – это может повлечь дальнейшее давление; сделайте уступки минимальными; делайте только по одной уступке за раз.[24]

«Уступка за уступку». Крайне нежелательно делать уступки, не получая что-либо взамен. С каждой уступкой соглашение становится все менее привлекательным и выгодным. Вы обязаны за каждую уступку получить что-то. Не рассчитывайте, что Ваша покладистость зачтется. Надо твердо требовать от партнера компенсации Ваших уступок, если, конечно, это не какой-либо особый случай. Если партнер отказывается что-то предложить, перед Вами скорее противник, нежели партнер. В таком случае Вы имеете все основания занять более жесткую позицию. Тем самым Вы дадите ему понять, что вряд ли он может что-либо требовать или просить, не предлагая ничего взамен.

«Переговорный гамбит». Гамбит (фр. gambit – дать подножку) – начало партии в шахматах или шашках, в которой жертвуют фигуру ради выигрыша качества или получения активной позиции. В переговорах возможны «жертвы» – уступки, за которые партнеры надеются получить качество или активную позицию. При этом целесообразно следовать определенным правилам игры. Уступки могут быть незначительными, но важно дать понять партнеру, что они чрезвычайно ценные и он обязан также позитивно отреагировать. Иначе говоря, ничего не отдавайте без борьбы, сожаления или их видимости. Покажите всем своим видом, как непросто Вам идти на эту «жертву». От этого значимость уступки в глазах партнера только растет, и он чувствует, что должен ответить чем-то не менее ценным. Придайте значимость Вашему предложению или уступке за счет весомо и правдоподобно звучащих аргументов.

«Дублер». Вы намерены сделать крупное приобретение – купить дом, предприятие, земельный участок, уникальную вещь. Довольно сложно в таких случаях узнать реальную цену, на которую согласится продавец Ваш партнер по переговорам. Однако это возможно с помощью дублера, подставного лица. Ваш юрист, бухгалтер или просто добрый знакомый прекрасно подойдут для этой роли. Вероятно, этот прием не всегда срабатывает, но если даже он оказывается эффективным два-три раза в жизни, то и это немало.

«Уход». Этот тактический прием связан с закрытием позиции и применяется чаще всего тогда, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Вероятно, каждому из нас хотя бы раз приходилось прибегать к различного рода «уходам», и не только в рамках переговоров. Примерами «ухода» в рамках переговоров можно считать просьбу отложить или перенести рассмотрение вопроса, уклончивый или неопределенный ответ, игнорирование вопроса, многословие и разговор не по существу, затягивание переговоров, бездействие и т. д. «Уход» как тактический прием может сыграть как положительную роль, так и отрицательную. Позитивные результаты могут выражаться в возможности согласовать вопрос с третьими организациями, хорошо продумать все «за2 и „против“, разрядить напряженную ситуацию.

Уход из-за стола переговоров позволяет избежать нежелательной сделки.

Иногда «уход» является единственным средством заключить такое соглашение, какое Вы хотите. Каждый может оказаться в ситуации, когда в ходе переговоров главным способом достижения успеха является способность встать и уйти, сказав «нет». Условия соглашения редко становятся менее выгодными, если Вы покидаете стол переговоров. Будьте готовы уйти, и готовы действительно это сделать. У Вас еще появится возможность вернуться, и условия при этом будут лучше.

К издержкам «ухода» относятся опасность утраты партнера, необратимого изменения ситуации, когда для одной из сторон переговоры теряют всякий смысл, а также экономические, экологические, моральные и иные потери. Поэтому не стоит злоупотреблять этим приемом. Если есть возможность ответить сразу, лучше сделать это без задержек.

Таким образом как и переговоры в целом, классифицировать тактические приемы можно по разным основаниям:

Создание дискомфортных условий. Этот прием направлен на то, чтобы Вы почувствовали себя «не в своей тарелке», и у Вас появилось подспудное желание завершить переговоры как можно быстрее. Найдите источник дискомфорта. Это может быть чрезмерный шум или духота в помещении, отсутствие условий для конфиденциальных консультаций, демонстративная спешка и т. п.

Противодействие. Заявите, что условия, в которых проходят переговоры, Вас не устраивают. Можно предложить поменяться местами, сделать перерыв, найти другое место и время – словом, добиться более комфортных условий.

Личная неприязнь и выпады. Это может выражаться в насмешливом отношении, замечаниях по поводу одежды или внешнего вида, выражении сомнения в Вашем статусе, возможностях, компетентности. Другая сторона позволяет себе не слушать Вас и вынуждает несколько раз повторять только что сказанное, заставляет себя ждать, прерывает переговоры ради других дел, ведет посторонние разговоры, в том числе телефонные, сознательно избегает визуального контакта.

Противодействие. Выявите подобную тактику, жестко поставьте вопрос о ее правомерности и обсудите его с другой стороной. В большинстве случаев это предотвращает рецидивы подобной тактики. Будьте настойчивы и невозмутимы, выскажите все, что собирались сказать.

Трюк «плохой – хороший». Иногда другая сторона пытается «сыграть на контрасте»: один из ее представителей предлагает более выгодные условия, чем за пять минут до этого его коллега. Подобную «мизансцену» могут разыграть партнеры, при этом мелкая уступка «хорошего» собеседника на фоне жесткости «плохого» может выглядеть как крупное одолжение, хотя на деле это далеко не так. Этот прием – типичное психологическое манипулирование.

Противодействие. Раскрыть уловку другой стороны и тем самым нейтрализовать ее.

Иногда «плохой» может сидеть где-то за сценой или вообще оказаться фикцией («у нас ситуация намного лучше, чем у наших коллег»). Поэтому если сидящий перед Вами ссылается на «главного», добейтесь встречи непосредственно с ним.

Угрозы. Угрозы в отечественной деловой практике – распространенное явление. Многие из них выходят за пределы и должны быть предметом внимания правоохранительных органов, поэтому криминальные приемы мы оставляем за рамками нашего рассмотрения.

Что касается обычной деловой жизни, которая бывает очень жесткой, то угрозы – один из таких жестких приемов, причем нечестных. Угрозы – это давление. Угрожать легче, чем сделать разумное предложение: достаточно всего несколько слов, и если они произведут ожидаемое впечатление, то и делать ничего не надо.

Противодействие. Реагировать на угрозы необходимо только тогда, когда они реальны. Если же, на Ваш взгляд, это не более чем блеф, лучше нейтрализовать давление с помощью некоторых приемов. Проигнорируйте угрозы, отнеситесь к ним как к несанкционированным, высказанным слишком поспешно или просто не имеющим отношения к делу. Заявите, что идет запись разговора и, соответственно, угроз – тогда высказывать их в Ваш адрес окажется делом рискованным. Можно предупредить другую сторону, что Вы обратитесь в прессу и заявите о несостоятельности своих «партнеров», поскольку они не нашли ничего лучшего, чем прибегнуть к угрозам. Необходимо при этом опираться на закон и четкие моральные и деловые устои. Ваш ответ может выглядеть примерно так:

Отказ от переговоров. Это разновидность «ухода», приема, который мы рассмотрели выше, как преимущественно конструктивный. Отличие его от «классического ухода» состоит в том, что другая сторона заявляет о своих требованиях: «Встретимся в суде», вообще не вступая в переговоры.

Противодействие. Можно рассматривать отказ как маневр, стремление использовать свое согласие на переговоры, как приманку для получения каких-либо уступок. В качестве ответа на этот маневр целесообразно объявить о предварительных условиях переговоров. Не исключено, что они вполне устроят тех, кто отказывается от них.

Можно также попытаться выявить мотивы, стоящие за отказом пойти на переговоры. Это могут быть опасения придать значимость Вашему статусу самим фактом переговоров; быть подвергнутым сокрушительной критике за проявленную «слабость»; разрушить непрочное внутреннее единство другой стороны, а также неверие в возможность соглашения. В ответ можно предложить переговоры в виде переписки, с участием третьей стороны, посредничество частных лиц.

Обратите также внимание на возможности, присущие «обратному методу», рассмотренному в предыдущей главе, здесь именно это и требуется.

Завышение требований. Этот прием – один из наиболее распространенных. Суть его в том, чтобы запросить как можно больше или отдать как можно меньше. Довольно часто полагают, что окончательный вариант соглашения лежит где-то между предложением и требованиями другой стороны. Если другая сторона придерживается той же логики, ее предложение может оказаться смехотворным. Завышенные требования используются в расчете на более выгодный конечный результат. Нередко в позицию включают условия, которые потом можно безболезненно снять, потребовав взамен аналогичных шагов со стороны партнера. Использование этого приема свидетельствует прежде всего об отсутствии деловой культуры, в частности, ведения переговоров, а также необходимых знаний и навыков.

Противодействие. Ни на секунду не воспринимайте все это всерьез, если только не подготовили нечто не менее смехотворное. Дайте понять, что Вам видна абсурдность требований партнера. Поставьте вопрос о справедливости использования подобной тактики и более разумном отношении к делу. Пригрозите уйти, если оппонент не одумается. Предложите ему обосновать свои слова на цифрах и фактах. Сделать это ему не удастся, что сильно подорвет кредит доверия к нему, обстоятельство, которое может Вам пригодиться.

Расстановка ложных акцентов в собственной позиции. Партнер демонстрирует высшую степень заинтересованности в решении вопроса, хотя он является для него второстепенным. Чаще всего это делается для торга: проблема в дальнейшем снимается, чтобы получить уступки по другому, более важному вопросу. Используется этот прием и для воздействия на общественное мнение в благоприятном для себя направлении

Противодействие. Дайте понять партнеру, что Вам непонятна его тактика. Поставьте вопрос о ней на обсуждение, подвергните сомнению ее законность и обоснованность. Не нападая на партнера, попытайтесь выявить его интерес, предложите использовать объективные критерии и рассмотреть взаимоприемлемые варианты.

Растущие требования. Случается, что в ходе переговоров другая сторона начинает выдвигать новые требования с каждой Вашей уступкой или в обмен за свою требует вернуться к уже решенному вопросу. Тем самым другая сторона демонстрирует, что не считает необходимым уступать по всей проблеме, а также подталкивает к мысли быстрее согласиться с очередным ее требованием, пока она не выдвинула новые. И даже уже после заключения соглашения возвращается к тому, чтобы пересмотреть пункт-другой.

Противодействие. С таким партнером иметь дело довольно трудно: самая надежная сделка может «растаять» прямо на глазах. Лучше всего отказаться от любых переговоров, если партнер не согласится строго придерживаться принципа «Сделка есть сделка». Или, после того как Вы удостоверитесь в подобной тактике, скажите об этом прямо и возьмите перерыв, чтобы обдумать, стоит ли продолжать переговоры и на какой основе. Это поможет избежать импульсивной реакции и одновременно заставит другую сторону задуматься о более солидном поведении. Когда переговоры возобновятся, партнеры, если они заинтересованы в соглашении, будут более серьезными.

Уместно вернуться за стол переговоров и в случае, если у Вас появились новые обстоятельства или Вы сами не против кое-что изменить. Важно лишь помнить: самый большой раскол начинается с маленькой трещины, поэтому иногда лучше довольствоваться тем, что у Вас уже есть.

«Сжигание мостов». Делается это для того, чтобы отрезать себе дорогу к отступлению. В принципе в искусстве управления собственным временем и характером это вполне подходящий прием. Когда руководитель самому себе или перед лицом команды заявляет о том, что он обязуется добиться таких-то результатов к такому-то сроку, это стимулирует ответственность и самодисциплину.

Пример: Юлий Цезарь, переправившись со своими легионами через Ла-Манш, приказал солдатам остановиться на меловых утесах Дувра: взглянув вниз с высоты двухсот футов над морем, они увидели красные языки пламени, охватившего все корабли, на которых они прибыли. Римляне находились во враждебной стране, единственная связь с континентом исчезла, последнее средство отступления было сожжено, и им оставалось только одно: наступать и побеждать. Так они и сделали.

Однако «сжигание мостов» перед предстоящими переговорами – это уже уловка. Когда Ваш партнер заявляет в прессе, по радио, своей команде, при третьей стороне о конкретных «рубежах» на переговорах с Вами (сбить Вашу цену не менее чем на 20 %, добиться повышения надбавки на 15 %, и не меньше), он обязан стоять на этих «рубежах», не делая ни шагу назад. Иначе может «потерять лицо». Это пример экстремальной тактики, нацеленной на создание такой ситуации, когда уступить невозможно. Парадоксально, но факт: партнер укрепляет свою позицию, просто ослабляя контроль за ситуацией.

Противодействие. Вы можете обвинить другую сторону в блефе и вынудить ее пойти на уступки, которые она потом вынуждена будет объяснять тем, кому делала заявления. Надо разрушить очевидность причинной связи между этими заявлениями и необходимостью добиваться именно этих «рубежей». Дайте обязательству партнера или тупиковой ситуации такую интерпретацию, чтобы эта связь была разрушена или ослаблена.

Можно отделаться шуткой и не воспринимать эту тактику всерьез. Положите в основу взаимодействия с партнером логику дела, принцип: «Я понимаю, Вы сделали публичное заявление. Но в моих правилах никогда не принимать давление во внимание. Давайте теперь поговорим об особенностях дела».

Главное, избегайте превращать обязательство в центральный вопрос. Не придавайте этому значения, и другой стороне будет легче отступить.

«Я бы рад, но вот мой партнер». Довольно распространен прием, когда противоположная сторона оправдывает свою неуступчивость следующим образом: один из ее представителей заявляет, что лично у него нет возражений против соглашения, но его «упрямый» партнер вряд ли позволит заключить его.

Противодействие. Сначала удостоверьтесь в применении этой тактики. Не обсуждая ее со своим оппонентом, попробуйте решить вопрос по существу, зафиксировав соглашение по возможности письменно. Затем поговорите напрямую с «неуступчивым партнером» – компаньоном, держателем контрольного пакета акций, женой, если, конечно, они имеют ко всему этому отношение.

Преднамеренное затягивание переговоров. Если другая сторона сочтет, что задержка ей на руку, она может попытаться затянуть переговоры. Мотивы могут быть разными: заставить Вас нервничать или проявлять нетерпение; оказать психологическое воздействие; дождаться падения курса; проработать другой вариант. Хотя эти расчеты могут и не оправдаться, тратить время на ожидание – дело малоприятное.

Противодействие. Поставьте эту тактику под сомнение и обсудите ее с другой стороной. Подумайте о создании ситуации, при которой возможности другой стороны будут уменьшаться, например, начать переговоры с другим партнером по тому же поводу. Поищите объективные условия, которые были бы убедительны и для Вас, и для партнера и заставляли бы придерживаться конкретного срока. Например, возможная просрочка платежа, конец финансового года, уплата налогов, зарубежная поездка, предстоящая конференция, ежегодное собрание акционеров или попечителей, окончание контракта, завершение законодательной сессии. Партнер не сможет игнорировать чисто внешние события, ход которых лично от Вас не зависит.

Выбор без выбора. Категоричное заявление: «Или берите, или уходите!» – является откровенной агрессией, вынуждающей защищаться. Разумеется, нет ничего предосудительного в том, чтобы поставить другую сторону перед выбором, и в действительности большая часть бизнеса «делается» именно так, как покупка товара в супермаркете по фиксированным ценам. Однако это метод осуществления бизнеса или политики (не самый, кстати, удачный), но не ведение переговоров.

Противодействие. Сначала проигнорируйте эту тактику. Продолжайте говорить, будто ничего не слышали. Не реагируйте, если другая сторона повторит свой удар. Поменяйте тему разговора, предложив, если возможно, другое решение. Выскажите предположение, что Вас неверно поняли. Или заявите, что такое отношение к переговорам не годится. Дайте понять, что партнер потеряет при отсутствии соглашения, и помогите ему найти способ «спасти лицо». То есть вместо того чтобы мешать ему выиграть, помогите ему достойно проиграть (по отношению к жесткой позиции, разумеется, а не по сути дела), выбраться из сложившейся ситуации.

Например, в ответ на «последнюю цену» можно заявить: «Эта сумма была Вашим последним предложением перед тем, как мы договорились о том, что транспорт для этой операции мы найдем сами». Как и в других ситуациях, здесь особенно необходим запасной вариант на случай, если Вам действительно придется уйти.

Как вы относитесь к замечаниям? Мешают ли они вам в достижении договоренности в беседе или не мешают? Вероятно, не мешают, ибо человек без замечаний – это человек без собственного мнения. Замечания собеседника означают, что он вас активно слушает, следит за вашим выступлением, тщательно проверяет вашу аргументацию и все обдумывает. Поэтому замечания и доводы собеседника не следует воспринимать как препятствия в ходе беседы, наоборот, они облегчают беседу, так как указывают:

– начал ли вообще ваш собеседник интересоваться темой;

– в каких положениях еще предстоит убедить собеседника;

– что думает собеседник о сущности дела.

Существуют следующие разновидности замечаний.[25]

Невысказанные замечания – это такие замечания, которые собеседник не успевает, не хочет или не смеет высказать, поэтому вы должны сами их выявить и нейтрализовать.

Анализ: собеседник не произнес ни слова, но заметно, что он выражает сомнение и недовольство.

Причина: молчаливость или недоверие к вам, а часто невозможность сделать замечание из-за вас самих.

Тактика: обуздать свою разговорчивость и перейти к диалогу с собеседником с помощью «открытых вопросов», например: «Что вы думаете об этом?», «Какой подход, по вашему мнению, лучше?», «Какие возможности для устранения этого вы видите?»

Отговорки по своей сущности не являются настоящими замечаниями.

Анализ: по смыслу высказанное не соответствует предшествующей аргументации. Это может являться маневром или нежеланием беседовать. Зачастую это является сигналом, что вы еще не контактируете с собеседником, поэтому тема ему еще не интересна.

Причина: быстрый переход к аргументам. Это может быть из-за нерешительности собеседника.

Тактика: не дискутировать, а принять во внимание замечания оппонента.

Предубеждения относятся к причинам, вызывающим неприятные замечания, особенно в том случае, если точка зрения собеседника полностью ошибочна. Тогда никакие контрдоказательства не помогут, так как его позиция имеет под собой эмоциональную почву и, следовательно, логические аргументы здесь бесполезны.

Анализ: собеседник (пессимист) пользуется «агрессивной» аргументацией, видит только отрицательную сторону предмета и выдвигает особые требования.

Причина: антипатия к Вам, Вы неправильно подошли к позиции оппонента, ошибочные аргументы, неприятные впечатления.

Тактика: следует разграничить предубеждения и отдельные замечания, выявить точки зрения собеседника, «наведение мостов» с подготовкой отступления.

Ироничные (ехидные) замечания зависят от его плохого настроения, его цели проверить вашу выдержку и терпение.

Анализ: непрочная связь с предыдущей беседой. Замечания носят вызывающий и даже оскорбительный характер.

Причина: недовольство вашим поведением, плохое настроение или «спортивное» изучение ваших возможностей.

Тактика: проверить, сделано ли замечание всерьез или оно имеет характер «спортивного» вызова. В любом случае нельзя идти на поводу. Реакция может быть остроумной или вообще никак не проявиться – замечание можно пропустить мимо ушей.

Стремление к получению информации. Замечание, указывающее на это, является доказательством заинтересованности вашего собеседника и наличия недостатков в передаче информации.

Анализ: Вашему собеседнику не все понятно в ходе беседы, необходимо получить максимум дополнительной информации.

Причина: нестабильное положение и неясность аргументации. Кроме того, часто собеседник хочет получить дополнительную информацию для своего руководства или же он прослушал какие-то детали.

Тактика: дать спокойный и уверенный ответ и попытаться разобраться вместе с ним в том, что ему пока не ясно.

Желание проявить себя. Многие замечания можно объяснить стремлением собеседника высказать собственное мнение. Он хочет показать, что не поддался вашему влиянию или что в данном вопросе он максимально беспристрастен.

Анализ: собеседник вмешивается в разговор с неконкретными замечаниями, дабы утвердить значимость своего вмешательства.

Причина: замечания собеседника сильно аргументированы с вашей стороны. Возможно, у Вас слишком самоуверенный тон.

Тактика: не создавать впечатления, что все выводы исходят от вас и вы держите все нити в своих руках. Нужно, чтобы собеседник нашел известное подтверждение своих идей и мнений. Примеры: «Соответствует ли это вашему мнению?», «Что подсказывает вам опыт решения таких вопросов?»

Замечания субъективного характера. В любой среде есть люди, которые уверены, что их проблемы уникальны и что их дела нельзя сравнивать с делами других людей, одним словом, они занимаются чем-то исключительным.

Анализ: типичная формулировка вашего собеседника в данном случае: «Все это прекрасно, но мне это не подходит».

Причина: ваша информация неубедительна. Внимание собеседнику уделяется в малом количестве. Он недоверчив к вашим источникам информации, поэтому не ценит приводимые вами аргументы.

Тактика: постарайтесь поставить себя на место собеседника, принять во внимание его проблемы. Нужно больше внимания уделять преимуществам и возможностям предлагаемых решений.

Объективные замечания – это замечания, которые собеседник высказывает для того, чтобы развеять свои сомнения, т. е. замечания, на которые он вполне искренне, без всяких уловок, хочет получить ответ, чтобы выработать собственное мнение.

Анализ: собеседник не согласен с предложенным решением. У него еще сохранились веские причины против конкретного решения, он не принял вашего объяснения по поводу преимуществ предложенного решения.

Причина: у собеседника подход иначе к решению спорного вопроса и он не согласен с вашим вариантом.

Тактика: не противоречить собеседнику в открытую, довести до его сведения, что вы учитываете его взгляды, а потом объяснить, какие преимущества дает ему ваше решение. Пример: «Мы понимаем ваш подход к проблеме. Поэтому давайте еще раз вместе с вами рассмотрим этот вопрос».

Общее сопротивление. Эти замечания возникают у собеседника, как правило, в начале беседы, поэтому они не являются и не могут быть конкретными. Попытаться разобраться в них – значит свернуть с дороги.

Анализ: замечания собеседника неясны, они имеют общий характер.

Причина: собеседник еще не познакомился с вашей аргументацией, а тема беседы четко не определена. Если фронтальное сопротивление будет возрастать, то это означает, что тема или тактика вами выбрана неверно.

Тактика: четко определить тему беседы и начать аргументацию. Если сопротивление растет, нужно пересмотреть тактику в отношении собеседника, а в крайнем случае – изменить и тему беседы. Пример: «Я предлагаю сначала выявить тему беседы и ознакомить вас с нашими аргументами. Это позволит вам и нам более точно определить предмет беседы и привести его в соответствие с вашими требованиями».

Последняя попытка. Такие замечания собеседник делает редко всерьез. Перед окончанием беседы его охватывает неприятное «ощущение конца». Его охватывают размышления о трудностях и препятствиях, страх из-за рано предпринятых мер.

Анализ: эти замечания являются лишь слегка измененными замечаниями, которые собеседник высказывал ранее и на которые он уже получил ответ. Это сигнал к завершению беседы и принятию окончательного решения.

Причина: эти замечания – симптом последней, часто тщетной попытки собеседника отсрочить принятие решения. Эта попытка скорее делается для очистки и успокоения совести.

Тактика: вместо того чтобы прямо отвечать на подобные замечания, целесообразно привлечь еще один косвенный аргумент в пользу предложенного решения и после этого быстро перейти к принятию решения.

Существуют конкретные психологические методы нейтрализации замечаний собеседника, которые существенно снижают их негативное воздействие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ссылки на авторитеты. Позиция, которой собеседник больше всего доверяет, это его собственная позиция. Тому, кому он доверяет в следующую очередь (после себя), это некто третий, кто для него является авторитетом. Тот, кому он верит меньше всего, это, к сожалению, вы сами. Поэтому лучший метод нейтрализации (опровержения) замечаний являются ссылки на чужой опыт.

Прежде чем приступить к описанию того, что сделано, например, в другой фирме, очень полезно заранее с помощью наводящих вопросов выяснить, кого бы ваш собеседник воспринял в качестве авторитетного свидетеля. При этом следует указать ему, где и как он может проверить ваши источники и данные.

«Сжатие» нескольких замечаний. Воздействие нескольких замечаний и возражений существенно снижается, если на них отвечать «одним махом», т. е. одной фразой, сконцентрировав в ней все существенное и избегая бесконечных дискуссий.

Одобрение + уничтожение. Этот метод применяется против объективных и корректных замечаний, которые вы сначала принимаете, а потом нейтрализуете, повторно разъясняя собеседнику значение, преимущества и особенности предложенного вами решения. Пример: «Вы совершенно правы. Это имеет ряд недостатков. Но, с другой стороны, здесь есть и свои преимущества, а именно…»

Перефразирование. Метод опирается на повторение и своеобразном смягчении замечания оппонента.

Условное согласие. Сначала признается правота собеседника (с незначительными замечаниями), затем постепенно перетягиваем его на нашу сторону. Появляется возможность удержать контакт с собеседником, когда кажется, что положительный результат беседы не имеет будущего.

«Эластичная оборона» применяется в тех случаях, когда ваш собеседник засыпает вас замечаниями и возражениями в недовольном тоне. В такой ситуации лучше не отвечать на замечания, а следить за тем, чтобы не оборвалась нить беседы. Когда впоследствии собеседник вернется к своим замечаниям, а это произойдет обязательно, они уже утратят свою актуальность.

Принятие замечания. Это в основном относится к субъективным замечаниям, на которые очень трудно отвечать. Лучше отказать собеседнику в ответе и просто принять его замечание, если оно не оказывает существенного влияния на суть беседы.

Сравнение. Часто бывает, что замечание легче всего нейтрализовать с помощью сравнений, вместо того чтобы прямо отвечать на него. Сравнения могут приводиться из области, которую ваш собеседник знает и из которой он может привести примеры из собственного опыта.

Метод опроса. Этот метод максимально ограждает от риска оказаться в атмосфере неприятной дискуссии. Он основан на том, что вы не отвечаете собеседнику на его замечания, а сами его спрашиваете, причем строите вопросы так, что он сам отвечает на свои замечания. Недостаток метода – его обширность.

Метод «да – но» заключается в том, что вы до определенного момента соглашаетесь с собеседником для того, чтобы у него пропало желание противоречить вам и подготовить его к контраргументации.

Пример: «Вы абсолютно правы. Но учли ли вы, что…»

Со временем из-за частого употребления значение союза «но» может несколько обесцениться. Кроме того, союз «но» в некоторой степени действует как предостерегающий сигнал. Поэтому вышеприведенный пример нужно немного изменить, убрав это злополучное «но»: «Вы совершенно правы. Учли ли вы, что…»

Защитная мера упрощенно означает, что вы выступаете так, что у собеседника не возникает замечаний, так как Вы не даете для этого повода.

Предупреждение. Неприятное замечание, которое наверняка можно ожидать от вашего собеседника, можно смягчить, если включить в свое выступление. Этим вы одновременно определяете и момент ответа, а это, несомненно, преимущество.

Доказательство бессмысленности. Вы можете подтолкнуть оппонента признать бессмысленность его замечания, если все ваши ответы на замечания собеседника указывают на его несостоятельность. Необходима тактика и если это, действительно, нужно.

Отсрочка. Практика показывает, что замечание утрачивает свое значение по мере удаления беседы от того момента, когда оно было высказано. Но наряду с этим можно обращаться к собеседнику сразу же после высказанного замечания. Пример: «Позвольте вернуться к этому вопросу позднее. В таком-то месте мы снова затронем эту проблему. Согласны ли вы с этим предложением?»

Рассмотрим как лучше всего высказывать свои замечания собеседнику и когда отвечать на его замечания.

Начнем с того, как высказывать замечания собеседнику. Общий тактический подход к нейтрализации замечаний можно сформулировать в нескольких пунктах.

Локализация. Для успешной локализации замечаний нужно, прежде всего, ответить себе на следующий вопрос: «Что за этим кроется?» и «Какое значение имеет сделанное замечание для вашего собеседника?»

Тон ответа всегда должен быть благосклонным и спокойным, даже если замечания язвительны и ироничны. Раздражительный тон только раззадорит собеседника, но не убедит. Нетрадиционный подход, доброжелательность, ясные и убедительные интонации особенно важны при нейтрализации сложных замечаний и возражений.

Явное и грубое возражение. Никогда не следует возражать открыто и грубо, даже если собеседник ведет себя некорректно. Если вы будете противоречить, то наверняка не убедите его, а лишь заведете вашу беседу в тупик. Поэтому не следует употреблять следующие выражения: «В данном случае вы совершенно не правы!», «Все как раз наоборот!», «Это не имеет под собой никакой почвы!»

Уважение. К позиции и мнению собеседника нужно относиться с уважением, даже если они ошибочны или для нас неприемлемы. Можно поставить крест на беседе, если отношение к собеседнику будет пренебрежительно и высокомерно.

Признание правоты. Если вы заметили, что замечания и возражения собеседника являются лишь стремлением подчеркнуть свой престиж, то очень выгодно почаще признавать правоту собеседника. Например: «Это интересный подход к проблеме, который я, честно говоря, упустил из виду. Конечно же, при принятии решения мы его обязательно учтем!» После молчаливого согласия собеседника беседу следует продолжить по намеченному плану.

Сдержанность в личных оценках. Избегайте личных оценок. Например: «Будь я на вашем месте…», «Моя фирма считает, что… но лично я думаю…» Это относится к случаям, когда подобная оценка явно не нужна или когда собеседник не видит в Вас своего советчика и не требует помощи в принятии решений.

Лаконичность ответа. Чем более сжато, по-деловому вы ответите на замечание, тем это будет более убедительно. В пространных ответах всегда сквозит неуверенность. Поэтому чем более многословен ваш ответ, тем больше опасность быть непонятым вашим собеседником.

Контролирование реакций. При нейтрализации замечаний очень полезно проверять реакцию собеседника. Легче всего это сделать с помощью промежуточных вопросов. Спокойно спросите собеседника, доволен ли он ответом. Если нет, то предложите ему заняться этой проблемой в процессе беседы.

Недопущение превосходства. Не стоит парировать каждое замечание, иначе у вашего собеседника сложится мнение, что он предстает перед умудренным опытом «профессором», против которого нет никаких шансов бороться. В связи с этим:

– не следует парировать каждое его возражение;

– нужно показать, что и вам не чужды человеческие слабости;

– особенно важно избегать немедленного ответа на каждое замечание, потому что этим вы косвенно недооцениваете собеседника: то, над чем он думал в течение многих дней, вы решаете за несколько минут.

Подготовка к нейтрализации замечаний. Совет, как можно лучше ознакомиться с темой и беседой, заранее как можно больше узнать о своем оппоненте, его привычках, подготовиться к возможным замечаниям и возражениям.

Теперь рассмотрим, какой момент для нейтрализации замечаний и возражений является наиболее благоприятным.[26]

При ответе на вопрос, когда следует отвечать на сделанные замечания, можно предложить следующие варианты:

– до того, как замечание высказано;

– сразу после того, как оно было сделано;

– позже;

– никогда.

Рассмотрим эти варианты более подробно.

Первый вариант «до». Если известно, что собеседник рано или поздно сделает определенное замечание, рекомендуется самим обратить на него внимание и заранее, не дожидаясь реакции собеседника, ответить на него. В этом случае вы получаете следующие преимущества:

> вы избежите противоречий с собеседником и тем самым уменьшите степень риска ссоры в беседе;

> вы имеете возможность сами выбирать формулировку замечания оппонента и таким образом снизить его смысловую нагрузку;

> у вас есть возможность выбрать наиболее подходящий момент для ответа и обеспечить себе тем самым время для его обдумывания; укрепится доверие между вами и вашим собеседником, так как он увидит, что вы не пытаетесь обвести его вокруг пальца, а наоборот ясно излагаете все «за» и «против».

Второй вариант «сразу». Это наиболее удачный вариант ответа и его нужно использовать во всех нормальных ситуациях.

Третий вариант «позже». Если Вы не имеете желания прямо противоречить собеседнику, то ответ на его замечания лучше отложить до более удобного момента.

Часто бывает, что за счет отсрочки может вообще исчезнуть необходимость отвечать на замечание: ответ возникнет сам по себе после определенного времени.

Четвертый вариант «никогда». Враждебные замечания, а также замечания, которые представляют собой существенную помеху в беседе (особенно в ее начале), следует по возможности полностью игнорировать. То же самое относится к замечаниям, не затрагивающим сути деловой беседы, а также в тех случаях, когда можно без ущерба признать правоту собеседника.

Собеседник не всегда прав, но часто вам выгодно признать его правоту, особенно в мелочах.

Замечания и возражения – эти явления распространены в любой беседе, поэтому не чувствуйте себя обвиняемым, которому необходимо защищаться.

Нужно всегда стараться смотреть на замечания собеседника с его точки зрения, т. е. субъективно. Объективной причиной замечаний часто может быть какая-нибудь мелочь.

В момент высказывания замечания собеседник редко остается спокойным. Ожидая вашу реакцию, он становится очень чувствительным к любому знаку вашего недоверия или невнимания. В таких ситуациях вы должны полностью контролировать свое поведение, чтобы не «подливать масла в огонь».

Причиной «комплекса неполноценности» Вашего собеседника могут стать замечания. Они требуют более особого внимания и осторожности, так как в случае оскорбления его как личности дело может закончиться до скандала.

Не нужно делать выводов о неискренности вашего собеседника до тех пор, пока действительно не будет доказано, что он говорит неправду.

Любое несогласие с замечаниями нужно исчерпывающе разъяснить собеседнику, так как корректное опровержение замечания может увеличить ваши шансы на успех.

При эмоциональной реакции собеседника следует знать, что с возбужденным и взволнованным человеком вряд ли можно разговаривать по-деловому.

Собеседник всегда должен чувствовать, что вы относитесь к его замечанию серьезно и тщательно его рассмотрели, прежде чем дали окончательный ответ.

Следует помочь собеседнику высказать свои замечания и возражения, попытаться выяснить причины его невысказанного неудовольствия или волнения.

1) испытывая страх, люди становятся некоммуникабельными, замкнутыми. Общение с ними становится затруднительным, если вообще возможным. Страх, порождающий некоммуникабельность, создает условия, когда чувство страха усиливается, в том числе и перед коммуникацией;

2) чувство страха может быть причиной конфликтов, равно как это чувство может быть результатом их неблагоприятного разрешения;

3) чувство страха может становиться навязчивым состоянием, неврозом, т. е. приобретать все симптомы психического заболевания.

Страх потерять собственное «Я» – одно из наиболее распространенных негативных эмоциональных состояний. Что бы человек ни делал, он, в конечном счете, делает это ради себя, ищет себя, познает себя. Вступая в общение, интересуясь мнением собеседника, каждый из нас стремится сравнить его со своим, сопоставить, убедиться в конечном счете в своей правоте. Но любой человек, с каким бы приоритетом он ни относился к собственному мнению, отстаивает его не столько потому, что считает его безусловно истинным, сколько потому, что это «его» мнение.

Для многих согласиться с оппонентом, признать свою неправоту пусть даже по частному вопросу – крайне болезненная процедура. Это утрата авторитета, уважения и самоуважения, утрата части своего «Я».

Во многих случаях упорство в отстаивании своей собственной позиции определяется именно страхом потери своего «Я», подчинения чужой воле, утраты своей индивидуальности. Это эмоциональное состояние является во многих случаях естественным, но, закрепляясь, становясь устойчивым психологическим признаком характера, данное качество порою приобретает все признаки невроза навязчивых состояний.

Подобный невроз часто сопровождается с агрессивностью. Человек заранее ни с чем не соглашается, для него его собственное мнение, правильное оно или неправильное, становится «убежищем» личности, выражением высшей ценности. Усиливаясь, это качество постепенно становится формой адаптации.

Боясь развенчания собственной «самости», человек не вступает в спор, а если и спорит, то лишь декларирует собственную позицию, не соглашаясь даже обсуждать ее. Всякое несогласие с собой рассматривается как посягательство на свои права, как оскорбления, недооценку его личных и деловых качеств.

В общении с человеком аналогичных убеждений и психических стереотипов требуется расщеплять собственно позицию (спорный вопрос) и личность, которая стоит за ним. Речь требуется вести в безличностных категориях как о каком-то совершенно постороннем предмете. Это удается тогда, когда собеседник соглашается посмотреть со стороны на все грани вопроса, все мнения. В обсуждаемом вопросе тогда выделяются те его моменты, которые «известны всем или разделяются всеми», которые «не противоречат фактам и, наконец, которые „не зависят ни от чьей оценки“.

Страх быть неправильно понятым – также психический стереотип, который вызывает затруднение в общении. В основе его могут быть самые разные факторы: дефекты произношения, дискомфортность тех или иных аспектов общения, сформировавшиеся ранее комплексы неуверенности, робости. Излишняя деликатность тоже может усилить это психическое состояние.[27]

Постоянное сомнение в том, что его слова, замечания и поступки могут быть не так истолкованы, способствует развитию скованности, косноязычию, неловкости. А эти качества еще в большей степени усиливают данный психический стереотип. Люди обидчивые, легко ранимые, однажды испытав невнимание, насмешку над собственными суждениями, высмеивание и пародирование, стремятся более не давать повода для подобных дискомфортных состояний. Даже будучи вынужденными вести публичное обсуждение делового вопроса, они испытывают огромные трудности.

С таким человеком нужно вести себя предельно деликатно, внимательно выслушивать все его высказывания. Требуется постоянно поощрять их: «это очень верное замечание…», «в вашем суждении много из того, что мне и в голову не приходило», «ваш вопрос касается самых болевых точек проблемы» и т. п.

Надо уметь ясно сформулировать, что суждение собеседника понято, принято во внимание. Уточнение по ним требуется делать в конкретной форме.

Страх неправильно понять обсуждаемый вопрос и выставиться в связи с этим в смешном свете – также часто может затруднять общение.

Может быть много причин, которые порождают это психическое состояние: человек может быть не вполне готовым для обсуждения данного вопроса, его состояние здоровья и самочувствие может быть далеким от лучших кондиций, уровень квалификации, знаний, умений, навыков и опыта может усиливать это качество. Наконец, люди с замедленными реакциями могут не всегда успевать следить за течением быстроменяющихся ситуаций в общении. Желая достичь максимально конструктивного результата, нужно диагностировать собеседника по данным качествам и вести беседу по такому руслу, которое позволяет, осуществить свободный обмен мнениями.[28]

Чтобы снять вечные затруднения для собеседника в данном случае, надо подробно и детально описать обсуждаемый вопрос, разбить его на блоки и добиться того, что партнер поймет суть каждого блока в отдельности и все вместе взятые. На каждом этапе обсуждения рекомендуется подводить итоги, формулировать их в простых терминах. Продолжать общение можно лишь тогда, когда получено очередное подтверждение о том, что результат предыдущего этапа понят и принят.

При нарушении законов правильного развития мысли появляется логическая ошибка. Обычно она возникает непреднамеренно. В таком случае её называют паралогизмом (от греч. paralogismos – ложное рассуждение). Но иногда требования логики игнорируются умышленно. Сознательно замаскированная ошибка именуется софизмом (от греч. sophis-ma – измышление). Софизм представляет собой хитроумную уловку, с помощью которой ложное суждение выдаётся за истинное. Это своеобразное интеллектуальное мошенничество. К нему прибегают в том случае, когда ставится задача – во что бы то ни стало выиграть спор, одержать победу над соперником.

Софизмы являются хорошим тренажёром для гимнастики ума. Они позволяют формировать культуру мышления методом от противного. Исследование ошибок мыслительной деятельности не менее ценно, чем сознательное усвоение законов логики. Поэтому деятельность родоначальников софистики можно считать важным этапом в становлении науки о мышлении. Что касается сформулированных ими софизмов, то они носили преимущественно иллюстративно-познавательный характер.

Список софистических приёмов необычайно длинен. Как классифицировать известные уловки в споре? Существует немало способов. Остановимся на одном. Главные узлы спора – тезис, аргументы и демонстрация. Требования к ним, как мы помним, просты. Тезис должен быть чётко определённым, ясным и точным, аргументы – истинными, достаточными для обоснования тезиса, демонстрация – логически правильной. Если такие условия не соблюдены, то ход спора деформируется. На этом и играют софисты. Они ловко манипулируют тезисом, аргументами и демонстрацией, направляя спор в нужное для них русло. Соответственно все уловки, применяемые в споре, можно разделить на три группы. В первую входят те, которые относятся к тезису, во вторую – к аргументам, в третью – к формам доказательства или опровержения. В такой последовательности мы и рассмотрим их.

Испытанный софистический прием – умышленная подмена тезиса в процессе спора. Процедура обычно совершается следующим образом. Кто-то сформулировал предложение. Либо в очном, либо в заочном споре содержание его незаметно видоизменяется. Противнику приписывается совсем не то, что он имел в виду. И в итоге одерживается «победа» над ним. Технология осуществления подобного подлога несложна. Софисты, прежде всего, умело пользуются недостаточно точным определением предмета многих споров, расплывчатостью обсуждаемого в них тезиса. Существующие логические бреши они заполняют нужным им содержанием. Вследствие этого тезис претерпевает таинственные метаморфозы.

Богатой питательной средой для софистической трансформации тезиса является многозначность обыденного языка, возможность наделения одних и тех же слов различным смыслом. А какой простор для софистических упражнений может открыть многозначность некоторых высказываний! Смысловые манипуляции юмористов и сатириков в большинстве своём носят развлекательно-игровой характер. Но когда софистической подменой понятий начинают заниматься политические деятели, учёные, идеологи, дело принимает не шуточный оборот.

Одна из уловок – использование в качестве аргумента для обоснования тезиса самого тезиса. При софистической «обработке» аргументов применяются разнообразные психологические уловки. Их чрезвычайно много. Наиболее часто в ход идут так называемые аргументы «к силе», «к публике», «к личности», «к авторитету», «к невежеству», «к состраданию».

Одним из самых недостойных приёмов ведения спора является применение аргумента «к силе».

Решение спорных вопросов при помощи «силовых аргументов» наносит огромный вред и познанию, и практике.

Приведем несколько примеров:

1. «Вор не желает приобрести ничего дурного. Приобретение хорошего – есть дело хорошее. Следовательно, вор желает хорошего».

2. «Лекарство, принимаемое больным, есть добро. Чем больше делать добра, тем лучше. Значит, лекарства нужно принимать как можно больше».

3. «Сидящий встал. Кто встал, тот стоит. Следовательно, сидящий стоит».

4. Так поступал известный персонаж Мольера Сганарель в пьесе «Лекарь поневоле».

Он безошибочно установил «диагноз» больной.

«Она нема», – заявил он.

«Отчего это случилось?» – спросил отец девушки.

«Оттого, – ответил Сганарель, – что она утратила дар речи».

«Хорошо, – продолжает отец, – но скажите мне, пожалуйста, причину, по которой она его утратила».

«Величайшие учёные, – был ответ, – скажут вам то же самое: оттого, что у неё язык не ворочается».

Слова «нема», «утратила дар речи», «язык не ворочается» содержательно эквивалентны. Поэтому никакого прироста информации в такой беседе не происходит. Мысль топчется на одном месте. Ни подтверждения, ни опровержения она не получает.