Следующие два года в Zappos были нервными. Мы сосредоточились на выживании компании. И знали, что у нас нет другого выхода, кроме как добиться успеха. Мы пережили экономический спад, крах рынка акций интернет-компаний, теракты 11 сентября. И каждый раз возникало чувство, что Вселенная проверяет наши взгляды и нашу веру.

Было ясно, что извне финансирования не будет. Мы пошли вразрез с инвестиционной стратегией и, поскольку я теперь постоянно работал в Zappos, решили вложить в компанию дополнительные средства из фонда Venture Frogs, в итоге выбрав все небольшие деньги, которые еще в нем оставались.

Каждые несколько месяцев я брал выписку со своего личного банковского счета и переводил какие-то суммы на счета Zappos, чтобы поддержать ее на плаву.

Мы с Альфредом все еще пытались получить поддержку от Sequoia, но там по-прежнему отказывались инвестировать. В октябре 2000 года я отправил работникам компании письмо, в котором подчеркнул, что важно сделать Zappos прибыльной, пока у нас не кончились деньги, и сократить расходы, отказавшись от многого из того, что мы хотели бы.

Дата: 9 октября 2000 года

От: Тони Шей

Кому: Работники Zappos

Тема: Девятимесячный план

Заппонианцы!

Я решил написать вам и рассказать о приоритетах компании на следующие девять месяцев, чтобы вы лучше понимали, как роль каждого из вас влияет на общую картину. Если у кого-то возникнут вопросы, не стесняйтесь мне их задать!

Как все вы знаете, в течение последних шести месяцев ситуация на рынке для всех компаний, работающих с конечным потребителем (B2C), была чрезвычайно тяжелой, причем это касается и открытых рынков акций, и частных рынков (венчурного капитала). Котировки акций когда-то крупных компаний, таких как eToys, FogDog и PlanetRx, находятся на исторических минимумах. Серьезные компании закрытого типа, например Miadora.com, месячная выручка которой превышала миллион долларов и которая финансировалась Sequoia (учредителем Yahoo!), становятся банкротами, потому что венчурные фонды боятся инвестировать в B2С.

Для Zappos.com это и хорошо, и плохо. Хорошо то, что нам не нужно беспокоиться по поводу какого-то конкурента, который внезапно получит от кого-то 25 миллионов долларов и потратит их на рекламу в ходе трансляции игр на Суперкубок, спутав все карты остальным и создав нам головную боль в краткосрочной перспективе. Плохо то, что, поскольку мы ограничены в средствах, мы не сможем расти так быстро, как нам хотелось бы, и делать все, что запланировано.

Да, есть много вещей, которые было бы здорово сделать, будь у нас деньги: провести рекламную кампанию национального масштаба, быстрее расширять спектр наших услуг и формировать команду, тратить больше ресурсов на развитие бизнеса, добавить больше возможностей в новый сайт и еще много-много всего. Но реальность такова, что из-за финансовых ограничений пока мы не можем делать все, что хотелось бы.

Сейчас мы убыточны, и у нас очень мало денег, поэтому мы участвуем в гонке на время. Приоритет номер один для нашей компании – перебраться на другую сторону: как только мы начнем получать прибыль, мы начнем контролировать свою судьбу и сможем делать гораздо больше из того, что мы хотели бы.

А пока все работники компании должны сконцентрироваться на максимизации ее шансов стать прибыльной прежде, чем у нас кончатся деньги. Мы разработали финансовый план, основанный на здравом смысле, и в наших силах выполнить его, но нам хотелось бы убедиться, что все понимают, какие действия для этого нужны.

Итак, первое и главное: нам нужно очень тщательно следить за расходами. На прием новых сотрудников мы выделили совсем небольшой бюджет и обязаны в него уложиться, поэтому не сможем увеличить штат ни одного из департаментов настолько, насколько нам хотелось бы.

Кроме контроля над расходами важнейшим приоритетом в течение следующих девяти месяцев является максимизация валовой прибыли. Это означает рост средней валовой прибыли и среднего размера заказа в расчете на одного клиента, увеличение коэффициента конверсии, увеличение количества постоянных посетителей сайта и процента повторных покупок.

Хотелось бы, чтобы при оценке новых проектов компании в следующие девять месяцев все исходили из задачи повышения валовой прибыли. Это означает, что, пока компания не станет прибыльной, нам придется отложить некоторые проекты, которые мы бы запустили в обычной ситуации. Как только мы начнем получать прибыль, мы будем оценивать перспективы на более длительное время, вот тогда и пофантазируем, как нам править всем миром.

Как я уже написал, если у кого-то есть вопросы о том, что ему делать, чтобы соответствовать нашему девятимесячному плану, пожалуйста, не стесняйтесь и задавайте их.

Было ясно, что просто твердить о чрезвычайности сложившейся ситуации недостаточно. Нужны были более радикальные меры.

С Ником и Фредом мы решили провести ряд увольнений, чтобы максимизировать наши шансы выжить. И нам пришлось придумывать, как убедить оставшихся работников или согласиться с сокращением зарплаты, или поработать бесплатно в обмен на акции компании. Моя зарплата была установлена на уровне двадцати четырех долларов в год, то есть я получал по доллару раз в две недели (и это еще до уплаты налогов!).

В ноябре 2000 года Ник отправил мне по электронной почте следующее сообщение:

Дата: 26 ноября 2000 года

От: Ник Суинмурн

Кому: Тони Шей

Тема: Баблосы

У меня нет никаких источников финансирования. К сожалению, похоже, вся надежда на тебя, так что я думаю, тебе нужно решить, что имеет смысл делать, а мы уже будем исходить из этого. Если для Zappos у тебя больше денег нет, тогда нам нужно понять, сколько наличности у нас осталось и как нам протянуть на нее как можно дольше с костяком персонала.

Что касается сокращения моей зарплаты, то если домовладелец признает, что должен мне денег больше, чем я ему, и если я продам кое-что приятелю, то долгов у меня не будет и останутся только расходы на аренду жилья, машину и еду. Больше всего я трачу на аренду. Пусть зарплата покроет мои расходы, больше мне не надо.

Мне кажется, что, хотя у нас по-прежнему есть проблемы, мы на верном пути. Расходы на маркетинг сейчас близки к нужной доле от выручки, технически маркетологи гораздо эффективнее, чем раньше, и, похоже, знают, что нужно для работы всего этого. Обидно, ведь понятно: мы справимся, вопрос только в том, сможем ли протянуть нужное время.

Наши сотрудники приходили с творческими идеями.

После тщательного анализа предложенных альтернативных вариантов оплаты я решил не выбирать ни один из них. Однако, понимая, что Zappos хочет (вынуждена?) урезать расходы, я выдвигаю контрпредложение. Главное, что мне сейчас нужно, – это больше свободного времени. Я готов согласиться со снижением зарплаты на двадцать процентов в обмен на один дополнительный выходной день в неделю.

Поскольку дела шли все хуже и хуже, некоторые сотрудники решили уйти из компании. У большинства из них не было сбережений, и значительные сокращения зарплат или работа без оплаты означали, что им не будет хватать денег на аренду жилья, поэтому мы напрягли наши умы в попытке найти неожиданные решения проблемы.

Помещение для вечеринок, которое я купил, пустовало с тех пор, как Zappos переехала в бизнес-инкубатор, и я поставил в номер 810 (бывший «Клуб BIO») пять кроватей и поселил там сотрудников бесплатно.

Я владел еще тремя квартирами в здании, в них также жили сотрудники бизнес-инкубатора и Zappos (в том числе Ник), с которых я тоже не брал арендную плату. И в отношении всех остальных мы применяли принцип «один за всех – все за одного», делая все возможное, чтобы сохранить компанию на плаву.

Все оставшиеся мобилизовались и работали больше, чем раньше. Было приятно, что увольнения не сказались на продуктивности компании. Оказалось, что мы избавились от лентяев и маловеров, но, поскольку все, кто остался, были увлечены общим делом и верили в свои силы, выполнялся такой же объем работы, что и раньше.

Хорошим уроком стало то, как много значит объединяющая компанию увлеченность общим делом, как важно единство команды. Жертвы приносили все.

Но все же их было недостаточно для достижения прибыльности.

Я продолжал каждые несколько месяцев вливать в Zappos свои собственные деньги, но знал, что они не спасают положения. Компания теряла ежемесячно слишком много.

Поскольку мой личный банковский счет быстро таял, я начал продавать недвижимость, которой владел, чтобы полученное тут же инвестировать в Zappos. В итоге я распродал все квартиры, кроме той, в которой жил, и пентхауса для вечеринок. Я хотел избавиться и от него, но экономика была в таком плохом состоянии, что просто не нашлось заинтересованных покупателей.

Помимо всего прочего, ресторан, которым управляли мои родители, не выполнял прогнозов продаж, частично из-за экономического спада, частично потому, что ни у кого из нас не было соответствующего опыта.

Положение было ужасным. Все, к чему я имел отношение, остро нуждалось в деньгах, включая ресторан, инкубатор, Zappos и меня самого.

Единственный запасной вариант, мысль о котором поддерживала меня, заключался в продаже пентхауса, что могло принести какие-то средства в случае оживления экономики. Это была моя подушка безопасности, моя страховка, хотя я понятия не имел, когда наступит это оживление и сколько времени потребуется на продажу такой квартиры.

Пытаясь сократить расходы, мы вместе с Ником и Фредом анализировали все стороны бизнеса. Несмотря на угрозу росту, мы решили «срезать» бoльшую часть расходов на маркетинг и сосредоточиться на уже существующих клиентах, чтобы стимулировать их покупать больше и чаще. Не было бы счастья, да несчастье помогло: мы были вынуждены сфокусироваться на улучшении качества обслуживания. В 2003 году во главу угла мы решили поставить потребителя.

И все же приоритетом номер один было не обслуживание клиентов. Речь шла о выживании.

У необходимости выживать и улаживать проблемы было одно неожиданное следствие. Она сблизила нас благодаря общей цели – сохранить бизнес. Пусть мы и переживали нелегкие времена, но мы переживали их вместе, и все неистово верили в то, что делали. Каждый из нас чем-то жертвовал, но мы были убеждены в потенциале и в будущем компании.

Тогда я еще не понимал, что Zappos стала моим новым кланом.

При взгляде на финансовые показатели компании становилось совершенно ясно, что одно лишь сокращение затрат не сделает ее прибыльной. Нам нужно было как-то повысить продажи.

Особенно сложным это казалось потому, что мы почти обнулили бюджет маркетинга. Мы уже старались стимулировать имеющихся клиентов покупать чаще, но в краткосрочной перспективе одного этого было недостаточно.

Нам было нужно чудо.

В старших классах на уроках истории Древней Греции я узнал о deus ex machine, дословно с латыни эта фраза переводится как «бог из машины». В соответствии с Википедией это «сюжетный прием, при котором из ниоткуда появляется кто-то или что-то, позволяющее персонажу справиться с неразрешимыми, казалось бы, трудностями. В отношении художественного произведения обычно считается признаком низкого его уровня».

Как-то я сидел в офисе за своим столом, ломая голову над вопросом, как жить дальше. Потом повернулся к Фреду и спросил (не заботясь о том, сочтут ли нашу историю банальной, если это поможет спасти компанию):

– Фред, у тебя есть deus ex machine?

– Есть что? – не понял Фред.

– Deus ex machine, – повторил я. – Знаешь, такое греческое чудо.

– А, нет, прости, – ответил он. – Я случайно оставил его дома, в кармане рубашки.

– Может, выпьем и отыщем его? – предложил я. – Сейчас четыре часа дня, и нам нужно придумать, как спасти компанию. Не слишком рано для выпивки?

– Конечно, нет.

Мы бросили все дела и отправились в бар ресторана Venture Frogs. Я заказал виски с содовой, а Фред – пиво. Несколько минут мы потягивали выпивку в молчании.

Я прервал тишину.

– Ну что, есть мысли, как быстрее увеличить продажи?

Фред задумчиво посмотрел на меня.

– Я ведь долго работал в торговле. Скажу так: все, что нам нужно, – это правильный товар правильного качества в правильное время, и продажи вырастут сами собой. Проблема в том, что сейчас нам безразлично, обувь каких брендов и каких стилей продавать. У нас просто нет нужного ассортимента, чтобы предложить его покупателям.

– Как мы можем получить нужный ассортимент?

– Дело в том, что многие бренды, которые мы хотим продавать, не обеспечивают доставку, – ответил Фред. – Их технологии и склады не ориентированы на прямую отправку нашим клиентам в соответствии с их заказами.

А производители, обеспечивающие доставку, лучшие модели обычно распродают сами.

Некоторое время я думал над словами Фреда, а потом спросил:

– А как же все эти магазины из стекла и бетона могут предлагать покупателям обувь всех самых ходовых брендов и моделей?

– Потому что у них есть запасы товара, – объяснил Фред. – Магазины из стекла и бетона прогнозируют спрос, платят за хранение и берут на себя риски. Если магазин не может что-то продать, это проблема магазина, а не производителя или оптовика. Но мы так делать не можем, потому что у нас другая модель бизнеса.

Мы допили наши напитки.

– Еще по одной? – спросил я. Фред важно кивнул и сделал знак бармену повторить.

– А что было бы, если бы… мы могли это делать? – я стал размышлять вслух. – Если бы у нас были запасы обуви всех моделей и всех брендов, которые тебе нужны? Насколько бы выросли наши продажи, как ты думаешь?

– Уф, да мы бы легко утроили продажи, без вопросов! – не колеблясь ответил Фред. – А может, и того больше.

– О’кей, давай разберемся, что нужно сделать, чтобы это произошло. Если изменение бизнес-модели нас спасет, тогда нам нужно двигаться в этом направлении.

Следующий час мы с Фредом потратили на обсуждение всех трудностей, с которыми мы бы столкнулись, если бы захотели сформировать товарные запасы в дополнение к прямой доставке, которую мы уже предлагали клиентам. Через час у нас получился довольно подробный список вопросов. Он был пугающим, но, по крайней мере, теперь мы знали, что должны были делать для спасения компании.

1. Нам нужно нанять специалистов по закупкам, которые занимались бы формированием запасов и управлением ими. Вначале это мог бы делать Фред, но начиная с определенного момента нам потребуется специальная команда.

2. Нам нужно убедить владельцев брендов работать с Zappos. Большинство из тех, кто нам нужен, продавали только традиционным магазинам.

3. Нам нужно внести изменения в программное обеспечение, чтобы появилась возможность продавать через сайт товары со своего склада, а не только обеспечивать отправку со склада производителя.

4. Нам нужен склад, на котором мы могли бы хранить все приобретенные товары, и персонал, который занимался бы отправкой заказов с нашего склада.

5. Чтобы решить проблему из пункта два, нам может понадобиться настоящий магазин и продавцы. При нашем финансовом положении было бы трудно убедить кого-то из владельцев помещений сдать нам их в аренду.

6. Нам нужно понять, где взять деньги на формирование запаса товара. По мнению Фреда, на это нужно еще два миллиона долларов. Проблема в том, что у нас нигде не завалялось пары лишних миллионов.

7. И со всем этим нам нужно разобраться в течение нескольких месяцев.

Мы с Фредом разделили список дел. Он взял на себя первый и второй пункты. Я должен был поработать с программистами и выполнить третий пункт. Относительно пункта четыре мы решили, что все в офисе могут потесниться и половину помещения мы пока отдадим под склад.

– А как насчет пятого пункта? – спросил Фред. – Как мы сможем открыть настоящий магазин?

– Допустим, мы превратим в магазин приемную нашего офиса, – предложил я. – Что такое магазин? Пусть весь товар будет в наличии, но продавать в магазине мы будем только одну пару в неделю, а все остальное – через Интернет. Это будет считаться настоящим магазином?

– Думаю, что с технической точки зрения да. Некоторые из владельцев брендов могут согласиться с этим, но, возможно, не все, особенно после того, как они увидят, как выглядит наш магазин, – заметил Фред.

– Хорошо, тогда начнем пока с этого, – предложил я. – Тем временем будем подыскивать в каком-нибудь тихом городке настоящий магазин, у которого дела идут не блестяще. Мы можем недорого купить его, например, за пятьдесят тысяч или около того. Кроме того, как новые владельцы, мы получим в наследство все связи этого магазина с его поставщиками. С этого момента мы сможем начать торговать новыми моделями через Интернет.

Фред смотрел на меня скептически.

– Думаю, нетрудно поспрашивать вокруг. Ну что в этом плохого? В крайнем случае они скажут «нет».

– А что с шестым пунктом? – спросил Фред. – Где мы найдем деньги, чтобы оплатить покупку товара у тех производителей, с которыми удастся договориться?

Я посмотрел на него.

– Об этом я позабочусь. Давай исходить из того, что, если ты сможешь убедить продавцов работать с нами, у нас будут деньги, чтобы заплатить за их товар.

Я понятия не имел, как Фред собирается за такое короткое время убедить работать с нами большое количество поставщиков, а Фред понятия не имел, где я собираюсь раздобыть средства на оплату закупок. Но мы доверяли друг другу и знали, что находимся в одной лодке. С этим планом мы шли ва-банк. Новая стратегия должна была или спасти Zappos, или ускорить ее неминуемую гибель. Но у нас не было другого выхода. Движение по пути исключительно прямой доставки, которую мы использовали, означало лишь медленное умирание и никак не вселяло оптимизма. Так можно было только отсрочить неизбежное.

Фред не знал, что уже во время того разговора у меня появился план, как получить два миллиона. Я не сказал ему, поскольку он, возможно, стал бы возражать против этого. План состоял в том, чтобы срочно продать все, что у меня оставалось. Я собирался «заложить ферму» и поставить все на Zappos. Человеку со стороны это могло показаться отчаянным и безрассудным поступком.

Но я так не думал. Мы много отдали Zappos, и назад пути не было. В глубине души я знал, что поступаю правильно.

Я верил в Zappos и верил во Фреда.

Фред начал обзванивать интересовавших нас поставщиков, а ресепшен мы превратили в небольшой обувной магазин. Поскольку мы находились в одном здании с кинотеатром, я боялся, что зрители решат, будто мы сошли с ума. Обувной магазин в вестибюле четырнадцатизального киноплекса не совсем то, что ожидают увидеть люди, предъявляя билеты. Это было несколько странно.

Но план сработал.

Как только к нам поступила первая партия товара, продажи через сайт начали расти. Фред сдержал слово и договаривался со все большим количеством производителей, так что в течение нескольких месяцев коробки с обувью стали занимать в нашем офисе больше места, чем люди. Максимальная вместимость всех наших помещений была на уровне пяти тысяч коробок, и очень скоро стало совсем тесно.

Фред поспрашивал вокруг и нашел небольшой семейный магазин в тихом городке под названием Уиллоуз, примерно в двух часах езды к северу от нашего дома. Его владелец собирался на пенсию, и в итоге мы купили его бизнес за 60 тысяч долларов. Внезапно мы получили доступ к гораздо большему числу наименований продукции, которую могли заказывать на свой склад, и продажи сразу взлетели.

К счастью, через дорогу находилось заброшенное здание, когда-то там размещался торговый центр. Мы осмотрели его и поняли, что в нем можно хранить до пятидесяти тысяч пар обуви – в десять раз больше, чем раньше, поэтому мы решили арендовать это здание. Мы перевезли все запасы из Сан-Франциско в Уиллоуз и начали нанимать работников на наш новый склад.

Фред был прав. И еще как! Наши продажи не просто утроились. В 2000 году наш торговый оборот составлял 1,6 миллиона долларов. 2001 год мы закончили с выручкой в 8,6 миллиона. Темпы роста удивили даже нас самих, и всех восхищала наша новая бизнес-модель, в которой прямая доставка совмещалась с продажей продукции с собственного склада.

Однако, несмотря на рост продаж, денежный поток компании по-прежнему был отрицательным, поскольку нам нужно было платить за дополнительные складские запасы, чтобы подпитывать увеличение отгрузок. Но мы знали, что находимся на верном пути.

В начале 2002 года с нами связался сотрудник компании под названием eLogistics. Он рассказал, что у них есть большой склад в Кентукки, расположенный рядом с основным хабом UPS. eLogistics могла бы взять на себя всю деятельность по исполнению заказов наших покупателей, чтобы нам не нужно было самостоятельно заниматься управлением складом. Но, что более важно, переместив склад в Кентукки, мы могли бы сократить расходы на доставку и быстрее доставлять заказы.

До этого мы работали из Калифорнии, это означало, что наземная доставка на Восточное побережье занимала семь-восемь дней. Отгружая товар из одного из центральных штатов, например Кентукки, с помощью UPS мы могли бы удовлетворять семьдесят процентов покупателей в течение всего двух дней. Похоже, выигрывали все: и клиенты, и компания. Быстрая доставка позволяла лучше обслуживать покупателей, то есть вызвать у них «вау!»-реакцию.

Мы подписали договор с eLogistics и начали разрабатывать план переброски всех запасов со склада в Уиллоуз на склад нашего нового партнера. Потребовались большие усилия по тщательной координации действий, поскольку грузовикам нужно было три дня, чтобы преодолеть это расстояние. Мы собирались погрузить все в пятницу, но оставить сайт работающим, чтобы не потерять заказы. Грузовики должны были добраться до места назначения в воскресенье и разгрузиться на складе eLogistics к вечеру понедельника, чтобы во вторник мы могли отправить заказы, сделанные посетителями сайта в выходные.

Мы спланировали все до мельчайших деталей, чтобы благополучно завершить операцию, и в пятницу большинство сотрудников из офиса в Сан-Франциско отправились в Уиллоуз помогать в погрузке. Нужно было как можно быстрее переместить сорок тысяч пар обуви в пять трейлеров. Задача была трудной, но все работали как один и выполнили ее. Последний грузовик отправился в путь в пять вечера.

Мы с Фредом были счастливы, что все прошло без помех, поскольку планировали вместе с другими руководителями компании уехать в короткий отпуск.

Спустя двадцать четыре часа мы уже были в Новом Орлеане и исследовали знаменитую на весь мир Бурбон-стрит. Переезд оказался довольно нервным, но мы были довольны тем, что все спланировали правильно. Теперь можно было немного расслабиться.

Так мы думали.

В первый же день нашего мини-отпуска мне позвонили из eLogistics.

– Тони, у меня плохие новости. Один из грузовиков съехал с дороги и перевернулся. Водитель в больнице, но поправится. Вся обувь разбросана вдоль обочины. Не думаю, что нам удастся спасти хоть что-то.

Это было ужасно. Мы только что потеряли двадцать процентов наших запасов, которые могли бы принести нам примерно полмиллиона долларов выручки. А поскольку мы продолжали принимать заказы на нашем сайте, это означало, что нужно было связываться с двадцатью процентами клиентов и говорить им, что они не получат свою обувь.

Следующие несколько дней мы с Фредом провели в долгих телефонных переговорах с eLogistics и нашими сотрудниками, пытаясь выправить ситуацию. Мы связывались с покупателями и рассказывали о произошедшем. Некоторые нам не поверили и грозили пожаловаться на нас. В конце концов удалось все уладить, но это несколько испортило нам отдых. Я попытался сосредоточиться на хорошем. Через пару месяцев я планировал совершить еще одну поездку.

Еще в 2001 году мы с моей подругой Джинн решили поехать на три недели в Африку. С Джинн мы познакомились на вечеринке по случаю дня моего рождения. Хотя мы не были ни любителями туристических походов, ни спортсменами, мы решили совершить восхождение на Килиманджаро и покорить этот высочайший пик Африки.

Изначально мы планировали поездку на октябрь 2001 года, но из-за терактов 11 сентября отложили ее на следующее лето.

Что касается меня, то подъем на самую высокую гору континента был одним из пунктов списка дел, которые я хотел совершить в какой-то момент жизни. Изначально же это путешествие предложила Джинн, поскольку она недавно уволилась с работы, где занималась консультированием интернет-компаний, и хотела воспользоваться возможностью съездить куда-нибудь далеко.

Несколько недель, предшествовавших поездке, мы провели в подготовке к ней. Купили снаряжение, сделали прививки, позаботились обо всех необходимых визах.

А вот возвращение в Zappos оказалось не из приятных. С eLogistics дела обстояли плохо. Там изначально переоценили свои возможности, и многие наши клиенты не могли получить заказы. Однако с точки зрения выживания компании хуже было то, что персонал eLogistics не справлялся со все новыми и новыми палетами с обувью, прибывавшими на склад. Раньше они никогда не сталкивались с таким большим количеством различных брендов, размеров и типов продукции, поэтому горы обуви, не разобранной и не введенной в систему, громоздились на разгрузочных площадках.

Это означало, что мы не могли выложить информацию о ней на сайте и предложить ее нашим покупателям. Мы посчитали, что каждый день теряем десятки тысяч долларов из-за того, что коробки с обувью по-прежнему лежат нераскрытые и нерассортированные.

Узнав об этой ситуации, мы поняли, что должны срочно что-то предпринять, и Фред решил позвонить Кейту. Мы познакомились с ним в 1996 году дома у управляющего нашим кондоминиумом. Он работал механиком в United Airlines.

Когда мы с Альфредом открыли бизнес-инкубатор Venture Frogs, то пригласили Кейта на работу в качестве администратора, но, как и все в Venture Frogs и Zappos, он делал гораздо больше, чем предполагала его должность. В общем, он делал все, что должно было быть сделано. Потом Кейт перешел на полную ставку в Zappos, где всегда добровольно вызывался помогать во всем – от упаковки посылок до установки телефонной станции, – стремясь к тому, чтобы наш склад в Уиллоуз был лучше организован и хорошо управлялся.

Когда Фред позвонил Кейту, тот был в Уиллоуз, помогая убирать недавно опустевшие помещения.

– Кейт, тут у нас в Кентукки проблема с eLogistics, – сказал Фред. – Там полный бедлам, нам нужен кто-то из Zappos, кто мог бы проверить запасы.

– Что мне нужно делать? – спросил Кейт.

– Ты далеко сейчас от аэропорта Сакраменто?

– Примерно в часе езды.

– Есть рейс, который улетает через два часа. Давай прямо сейчас отправляйся в аэропорт, чтобы успеть на ближайший самолет в Кентукки, – распорядился Фред.

– Ты серьезно?

– Да.

– М-м-м… Могу я поехать домой, собрать вещи и вылететь завтра утром? – спросил Кейт.

– Мы не можем позволить себе потерять ни дня. Каждый потерянный день стоит нам десятки тысяч долларов. Когда прилетишь в Кентукки, то сможешь купить белье и что там еще тебе нужно.

– М-м-м, ладно. Сколько я там пробуду?

– Пока мы не разберемся со всем этим, – ответил Фред. – Возможно, неделю или две. Хватит болтать, а то опоздаешь на самолет.

– Хорошо.

Кейт прыгнул в машину и помчался в аэропорт. По дороге он позвонил и попросил кого-то позаботиться о его собаке.

– Как дела у Кейта? – спросил я Фреда. С тех пор как Кейт все бросил и по первому слову полетел в Кентукки, прошла неделя.

– Только что я звонил ему, – сказал Фред. – Он говорит, что в eLogistics жуткий бардак. Проблема серьезнее, чем мы думали, и похоже, что ему придется остаться там еще как минимум на несколько недель.

– Ух ты, долго как… У него есть какая-то одежда?

– Ага, он съездил в Wal-Mart и купил целую кучу всего, – ответил Фред. – Кейт – энергичный парень, он сообразит, как там все наладить. Но у нас есть и свои проблемы. Денег осталось меньше чем на два месяца. Сможем мы раздобыть средства, чтобы оплатить поставки?

– Я работаю над этим. Я выставил на продажу лофт для вечеринок, но им пока никто не заинтересовался. Сегодня предложил агентству недвижимости снизить цену на сорок процентов, надеюсь, что покупатели появятся, – сказал я.

– Ты уверен, что хочешь это сделать? – изумился Фред. – Ты много потеряешь на такой продаже. Мне это не нравится.

– Да, но в долгосрочной перспективе в этом есть смысл, – сказал я. – Либо я оставлю эту квартиру и, возможно, лет через пять смогу получить за нее цену, которую заплатил. Либо продам ее сейчас и вложу деньги в Zappos. Думаю, что Zappos через пять лет будет стоить раз в десять дороже, и я верну все. Так что не переживай. Прорвемся.

Я постарался сказать это максимально убедительно, отчасти для того, чтобы убедить самого себя. Но, говоря по правде, это был один из самых трудных периодов в моей жизни.

В конечном счете это я принял решение о передаче всех наших запасов в eLogistics и боялся, что оно было неправильным. Не было никаких гарантий, что я смогу продать лофт раньше, чем у Zappos кончатся деньги. Это была гонка на время.

Мне казалось, что худшего момента для восхождения на гору в Африке, где почти или совсем не было доступа к телефону и Интернету, выбрать было нельзя. Я подумывал о том, чтобы отменить поездку, но сообразил, что никак не увеличу шансов продажи лофта, если останусь дома. Вместо этого я попросил отца принять любое предложение от покупателя квартиры, если суммы будет хватать на оплату запасов Zappos и работу компании в течение двух месяцев.

– Посмотрим, может, после того, как мы спустимся, я смогу найти место, где удастся проверить электронную почту, – сказал я Фреду. – Можешь в следующую пятницу написать мне о текущем состоянии дел в eLogistics?

Фред утвердительно кивнул.

Про себя я думал о том, какие варианты действий у нас останутся, если не получится исправить ситуацию с eLogistics. Нам следовало бы или найти другого провайдера складских услуг, или организовать собственный склад в Кентукки; в этом случае придется отыскать помещение и согласовать условия его аренды. И снова мы будем вынуждены перевозить все наши запасы. Однако все зависело от продажи лофта для вечеринок, ведь если это не получится, компанию просто придется ликвидировать. Одновременно я надеялся, что Фред сможет убедить работать с нами еще больше поставщиков, чтобы мы и дальше увеличивали объемы продаж, но поможет это только в том случае, если новые партии обуви перестанут пылиться на площадке для разгрузки. Я прокручивал в голове тысячи вариантов «что, если…» и при этом пытался ответить на как можно большее число сообщений электронной почты до отъезда в аэропорт. Мне удалось расправиться примерно с половиной, когда я понял, что нужно прекращать писать.

Я опаздывал на самолет.

В тот день, когда мы с Джинн начали восхождение на Килиманджаро, шел дождь. После двадцатичетырехчасового перелета мы наконец прибыли в Танзанию. Немного отдохнув, мы со всем снаряжением поехали к месту, откуда начинается подъем, там познакомились с гидом и его помощниками, которые должны были сопровождать нас к вершине горы.

Хотя мы находились на другой стороне земного шара, я не мог выкинуть Zappos из головы. Я знал, что там, дома, вокруг компании уже кружатся стервятники. Мы так далеко продвинулись, и впереди было столько возможностей! Но денежные потери компании омрачали все хорошее, как недомогание, перевешивающее все остальное. Мы могли бы предотвратить его, если бы раньше обратили внимание на проблему или если бы я не купил когда-то лофт для вечеринок. Но сейчас судьба Zappos зависела от того, удастся ли вовремя найти покупателя на эту квартиру.

Я уже проигрывал сценарий, при котором покупатель не появится и ситуацию разрешить не получится. Я говорил себе, что следует смириться с этим, потому что поначалу, пока проект развивался, мне было интересно и весело. Теперь же я чувствовал эмоциональную и интеллектуальную усталость.

Я думал о людях, которые в течение последних нескольких лет участвовали в этом приключении.

В первый день подъема на Килиманджаро наш путь проходил через густые дождевые леса. Хотя вначале было тепло, к концу дня температура стала падать, и я дрожал, промокнув под ливнем.

Изможденный физически, я не мог уснуть, и в полудреме мне начали являться какие-то образы. Вдруг среди ночи я с удивлением услышал звонок своего мобильного телефона. Я никак не мог предположить, что так высоко в горах возможен прием сигнала.

Звонил сотрудник из агентства недвижимости, у него были хорошие новости: кто-то предложил за мой лофт цену выше объявленной мной. Я немедленно принял предложение и отключился. Меня охватило чувство облегчения. Самое страшное было позади. Zappos была спасена.

Внезапно восхождение, которое нам предстояло совершить в течение следующих пяти дней, перестало казаться таким уж сложным. Я чувствовал себя так, как будто вместо подъема мне утром предстояло сесть на самолет спасательной авиации, который полетит к вершине горы, увенчанной снежной шапкой, а потом благополучно приземлиться с другой ее стороны.

Следующие несколько часов я проспал безмятежным сном.

Затем я вдруг проснулся, словно от толчка. Мне показалось, что снаружи я услышал странный звук, издаваемый каким-то животным, но оказалось, что это просто фрагмент сна.

А потом, когда я осознал правду, я совсем упал духом.

Не было телефонного звонка. Не звонил мне никто из агентства недвижимости.

Весь разговор мне приснился.

Следующие четыре дня нашего восхождения на Килиманджаро стали проверкой всех наших физических, умственных и эмоциональных возможностей. Мы шли по двенадцать часов в день, преодолевая пять разных климатических зон: дождевые леса, альпийские луга, вересковые пустоши, пустыню и снега.

В итоге я простудился, у меня начался кашель и насморк. Сухость воздуха на большой высоте привела к кровотечению из носа. Половину времени я шел с затычками из бумажных носовых платков в ноздрях, что еще больше затрудняло дыхание. И хотя я принимал лекарство от высотной болезни, у меня проявились ее симптомы в виде головной боли, тошноты и диареи. Я нес всего лишь легкий рюкзак, но плечи и спина ужасно болели, начались спазмы мышц. Это было самое тяжелое физическое испытание из всех, с которыми я когда-либо сталкивался. Мысленно и эмоционально я был с Zappos. Я задавался вопросами, успею ли продать лофт для вечеринок и что будет, если не успею. Душа или ванны на горе не найти. Я чувствовал себя несчастным и много раз думал о том, чтобы сдаться и повернуть назад.

В последний день перед штурмом вершины мы разбили лагерь в пять вечера и уже в восемь попытались уснуть, поскольку в полночь должны были начать последний этап восхождения. Но ни Джинн, ни я не могли спать на такой высоте, мы ворочались и крутились с боку на бок до половины двенадцатого ночи, пока не пришло время одеваться, вылезать из палатки и готовиться к подъему.

Мы вышли в полночь, чтобы вовремя достигнуть пика и увидеть рассвет. К этому времени мы были в пути уже почти неделю, но этот финальный отрезок оказался гораздо труднее, чем предыдущие дневные переходы. Стояла кромешная темнота, наши налобные фонари освещали лишь полтора метра пути. Не было никакой возможности посмотреть вперед, чтобы понять, сколько еще осталось, или назад, чтобы оценить, сколько мы уже прошли.

Ощущения того, что движешься, не было совершенно, мы просто медленно переставляли одну ногу за другой. Я подумал, что так, должно быть, чувствует себя заключенный в одиночной камере.

Из-за холода мы были укутаны в восемь слоев одежды, которая превращала остановки для туалета в настоящее испытание.

Последний участок восхождения был труднее, чем все, с чем мы сталкивались ранее, из-за большой высоты, на которой мы находились. После каждого шага я был вынужден останавливаться и делать по три вдоха и три выдоха, чтобы восстановить дыхание, только после этого я мог передвинуть другую ногу. Если бы было светло, могло бы показаться, что мы движемся слишком медленно. В темноте же казалось, что мы не движемся вовсе. Все шли в абсолютной тишине, потому что разговоры требовали слишком больших физических усилий.

В уме я начал играть в одну игру. Я знал, что весь путь займет около шести часов, но понятия не имел, сколько времени уже прошло. Я представил, что еду из дома в Сан-Франциско к другу в Пало-Альто, до которого было сорок пять минут езды, этот путь я проделывал много раз. Я представлял дорожные знаки и развязки – и считал шаги. Я решил, что каждые сто шагов равняются пяти минутам езды, и воображал, что я постепенно приближаюсь к Пало-Альто. Как только я в конце концов приезжал туда, я мысленно разворачивался и ехал обратно в Сан-Франциско.

После двух кругов мне захотелось занять свой ум чем-то другим. Несмотря на то что мы поднялись так высоко и, я знал, были близки к вершине, я все еще думал о том, чтобы повернуть обратно. Если бы я был один, уверен, я так бы и поступил.

Уже пять дней я не принимал душ, не ел вдоволь и нормально не спал. Я начал думать об всех тех вещах, которые казались само собой разумеющимися в обычной жизни, и о том, что мне следовало бы больше ценить то, что я имею. Я представлял себе, каково это – чувствовать струи прекрасного горячего душа. Я воображал, каково это – обедать в Mel’s Diner. Я думал о том, как чудесен сандвич с нежной индейкой, когда макаешь его в куриную лапшу. Я мысленно пообещал себе именно это блюдо заказать первым по возвращении домой.

Помню, что думал: это испытание – самое трудное из всего, с чем я сталкивался в жизни. Оно стало проверкой каждой унции моей силы воли.

Спустя вечность, как мне показалось, мы наконец достигли вершины ровно в тот момент, когда начало подниматься солнце. Я не мог поверить, что мы на самом деле это сделали. Мы стояли в высочайшей точке всей Африки, глядя на облака ниже нас, а прямо перед нами вставало солнце. Казалось, что эти ощущения людям испытывать не дано, хотя мы-то были там!

В тот момент я подумал: «Возможно все».

Слезы навернулись на глаза.

Я не мог сказать ни слова.

Обнял Джинн.

Мы сфотографировались, и я поставил галочку против Килиманджаро в своем списке дел.

В Сан-Франциско я возвратился две недели спустя и сразу, как и обещал себе, съел сандвич с индейкой и куриную лапшу в Mel’s Diner. Еда показалась мне вкуснее, чем раньше.

Я чувствовал себя так, будто побывал в аду и вернулся, заново ощущая комфорт жизни в современном западном обществе. Душ и обычный туалет с унитазом казались роскошью.

Сидя в Mel’s Diner наедине с индейкой, я думал о том, что делать с Zappos. Денег у нас оставалось примерно на месяц работы, потом деятельность придется прекращать. Пока я был в Африке, действительно поступило предложение о покупке лофта, но в последний момент покупательница передумала, поскольку гадалка сказала ей, что с точки зрения фэн-шуй место ей не очень подходит.

Я не мог удержаться от смеха, когда агент по продаже недвижимости рассказал мне эту историю. Невозможно было поверить, что судьба целой компании зависела от совета гадалки.

Я сказал, что снижаю цену на лофт.

Через пару недель, когда в Zappos оставалось денег всего на две недели, мне предложили продать квартиру по цене, которая была на сорок процентов ниже той, что я изначально заплатил за нее. Обычно принято хотя бы немного поторговаться, но у меня времени не было. Предложение я немедленно принял, стараясь не думать о серьезных убытках.

Подписывая договор купли-продажи, я старался также не думать о прекрасных временах наших вечеринок, о славных днях «Клуба BIO», который посещало столько людей. Я старался не думать о девушке со светлыми волосами, вместе с которой мы смотрели вниз на вращающиеся мигалки пожарных машин, не вспоминать ее слова о сотворении собственной вселенной.

Продажа лофта для вечеринок означала для меня конец целой эпохи. Неудивительно, что я ощущал печаль и тоску по ней. С этим местом были связаны переживания и воспоминания столь многих людей!

По завершении сделки я перевел деньги в Zappos и почувствовал невероятное облегчение. Мы купили себе еще шесть месяцев жизни, потом нам снова понадобятся средства.

Мои родители не особенно волновались по поводу моего решения все вложить в Zappos. Они спросили, уверен ли я, что хочу поставить на компанию все свои деньги, и я ответил, что да, уверен.

Альфред сказал мне: «Как твой друг и финансовый советник, я рекомендую не делать этого. Риск слишком высок».

Я подумал о Фреде, о его вере – ведь когда он присоединился к Zappos, он поверил в то, что этот проект получится. Он отказался от успешной карьеры, хотя только что купил дом и у него были дети, о которых он должен был заботиться. А он рискнул своей жизнью ради мечты о Zappos.

Я сказал Альфреду, что собираюсь пойти по стопам Фреда и сделать то же самое. Мы уже прошли большой путь, и мне хотелось увидеть, как далеко еще может продвинуться компания. Даже если Zappos постигнет неудача, мы будем знать, что сделали все возможное для осуществления мечты, в которую верили.

Итак, у нас было еще шесть месяцев, чтобы решить проблемы компании. Мы не были уверены, что знаем, как это сделать, но одна вещь мне была совершенно ясна.

Я не хотел больше иметь дело с гадалками.

Теперь, когда мы получили финансовую передышку, нам оставалось погасить еще один пожар: складские операции. Недельная командировка Кейта в Кентукки растянулась на целое лето.

С eLogistics дела обстояли не очень хорошо, и у нас не было оптимизма по поводу их улучшения в ближайшее время. Заказы исполнялись с ошибками, бoльшая часть запасов все еще оставалась на площадке для разгрузки, коробки с обувью не были просканированы и расставлены на полки. После того как исполнительный директор eLogistics заявил, что менеджер, предложивший нам услуги его компании, переоценил ее возможности, мы поняли, что должны как-то иначе решать эту проблему.

Кейт начал ездить по Кентукки в поисках пустого склада и в конце концов нашел нужное помещение в некотором отдалении от основного шоссе, примерно в пятнадцати минутах езды от аэропорта Луисвилля. Он связался с владельцем склада и выяснил, что тот готов сдать нам в аренду пятьдесят тысяч квадратных футов складских площадей с возможностью расширения в будущем.

Мы с Кейтом обсудили ситуацию и решили, что должны вернуть себе контроль и снова самостоятельно управлять своим складом. Мы не могли перекладывать на кого-то вроде eLogistics заботу о наших клиентах, поэтому подписали договор аренды.

С появлением у нас этого помещения стало понятно, что Кейту еще какое-то время придется провести в Кентукки, и он вылетел в Калифорнию, чтобы захватить из дома кое-какие вещи (он не появлялся там с тех пор, как пару месяцев назад по нашему звонку прыгнул в самолет), а из офиса – принтер и факс. Еще он хотел забрать свой пикап, и я предложил поехать с ним, чтобы помочь с организацией склада.

Я понятия не имел, сколько пробуду в Кентукки, но складские операции были в тот момент высшим приоритетом компании, поэтому мне хотелось убедиться, что там все работает гладко. Что наш новый склад организован должным образом и что мы в состоянии проверить полученные товары в течение нескольких часов после их получения, а заказы покупателям отправлять настолько быстро и аккуратно, насколько это вообще возможно.

В Кентукки нас ждала большая работа, поэтому мы с Кейтом решили выехать из Сан-Франциско как можно быстрее. Машину мы вели по очереди, останавливаясь только на заправках. Маршрут был спланирован заранее, и теперь оставалось как можно точнее его придерживаться. Один спал, а другой вел машину до тех пор, пока не кончался бензин. Во время заправки мы заходили в туалет, покупали продукты и пару банок энергетического напитка, а потом менялись местами. Каждая смена за рулем длилась примерно три часа.

Где-то через двадцать часов дороги мы оба почувствовали довольно сильную усталость, но останавливаться не хотелось, и мы начали экспериментировать с разными энергетическими напитками, включать кондиционер и музыку на полную мощность, чтобы не уснуть за рулем.

Как-то, когда была моя очередь спать, я, открыв глаза, увидел, что лицо Кейта покрыто каплями влаги. Вначале я решил, что он сильно вспотел.

– Ты в порядке? – спросил я. – Чего такой мокрый?

– Да все нормально, – ответил Кейт. – Плеснул воды в лицо, чтобы не спать.

– Похоже, что не просто плеснул.

– Ну да, плеснул, но не помогло, поэтому решил вылить на голову всю бутылку. Вот теперь спать совсем не хочется.

Если бы я не устал так сильно, я бы, наверное, не удержался от смеха, но в тот момент я просто снова закрыл глаза, поскольку знал, что скоро моя очередь садиться за руль.

После тридцати шести часов непрерывной езды мы с Кейтом наконец достигли Кентукки. Проспав двенадцать часов, мы почувствовали настоящее похмелье после употребления такого количества энергетических напитков. Мы подсчитали, что за дорогу каждый из нас выпил эквивалент восемнадцати банок «Ред Булла». Но нас ждало дело – нужно было организовать работу нового склада.

И склад, и систему его управления мы решили назвать WHISKY[8].

В eLogistics мы сообщили, что открыли собственный склад, поскольку не удовлетворены уровнем их обслуживания. Мы сказали, что у них есть шанс сохранить нас в качестве клиентов, но мы собираемся поощрять конкуренцию между нашим складом WHISKY и складом eLogistics с точки зрения качества хранения запасов и обработки заказов. По результатам каждой недели, если WHISKY обойдет eLogistics, мы будем забирать у них по десять тысяч пар обуви и перевозить на собственный склад.

В eLogistics наш план не очень понравился, но спорить с его логикой им было трудно. По итогам каждой недели WHISKY показывал лучшие результаты. В течение месяца мы забрали со склада eLogistics все товары и начали осуществлять все отправки сами. Снова мы полностью контролировали весь бизнес.

Все это стало ценным уроком. Мы поняли, что не можем отдавать на аутсорсинг наши ключевые функции. Поскольку мы были компанией из сегмента электронной коммерции, хранение и обработку запасов нам с самого начала следовало считать нашей основной задачей. Ее вывод на аутсорсинг в надежде, что кто-то позаботится о наших клиентах так же, как и мы сами, стал одной из наших самых больших ошибок. Если бы мы оперативно не отреагировали на ситуацию, это решение могло уничтожить Zappos.

Мне пришлось провести в Кентукки пять месяцев, все это время я жил в небольшом отеле. Кейт сосредоточился на физических аспектах работы склада (устройство стеллажей, конвейеров, электроснабжение, персонал), а я – на технических (программирование, информационные системы, разработка бизнес-процессов). На самом деле ни у кого из нас не было опыта организации складских операций. Мы экспериментировали и устраивали все так, как нам казалось разумным. Наши потребности быстро переросли первоначально арендованные пятьдесят тысяч квадратных футов, и мы начали переговоры с владельцем здания об увеличении площадей.

Приближался конец 2002 года, мне пора было возвращаться домой. Наш новый склад был открыт и работал без сбоев, пришло время сфокусироваться на других направлениях деятельности компании в офисе в Сан-Франциско. Кейт пока остался в Кентукки, чтобы убедиться в том, что и дальше все будет идти гладко. (В итоге он прожил в номере отеля еще два года и только потом вернулся в штаб-квартиру.)

Наша стратегия комбинирования отгрузок со склада с прямой доставкой продолжала подстегивать рост продаж. В 2002 году оборот Zappos составил 32 миллиона долларов – почти в четыре раза выше, чем в 2001 году.

Рост был впечатляющим, но мы знали, что идем по туго натянутому канату. Успехи в продажах создавали нам определенный дополнительный запас времени до того момента, когда у компании кончатся деньги. Мы могли поговорить с поставщиками и попросить у них дополнительную отсрочку по оплате. Вообще мы понимали, что должны придумать что-то в следующие несколько месяцев, чтобы разрешить ситуацию с денежными средствами, но в целом осознавали, что находимся на верном пути.

Мы поставили перед Zappos дерзкую цель: к 2010 году достичь оборота в миллиард долларов. Это большая сумма, но, учитывая прошлые темпы роста, мы были убеждены, что выполним задуманное.

Нам всего лишь нужна была уверенность, что в ближайшие несколько месяцев у нас не случится дефицита наличности. Все чувствовали одно и то же: наступил поворотный этап в истории компании.

В течение следующего года должно было произойти нечто, что или возвысит компанию, или погубит ее.

«Кем мы хотим стать, когда вырастем?»

Этот вопрос я задавал себе уже некоторое время. Как-то в мексиканском ресторане я спросил о том же Фреда.

– Мы по-прежнему будем заниматься обувью или захотим быть чем-то бoльшим? – поинтересовался я. – К 2010 году мы можем выйти на миллиард долларов продаж одной только обуви, но что потом?

– Сравнительно легко мы можем расширить ассортимент за счет сумок и одежды, – ответил Фред. – Мы могли бы стать в Интернете магазином номер один и одевать людей с головы до пят. Мы могли бы предлагать товары для любого образа жизни: спортивные, повседневные, изысканные и так далее.

Я вспомнил времена своего увлечения покером и подумал о самом важном решении, которое нужно принять: правильно выбрать стол, за который садишься играть. Мы сидели за столом по продаже обуви через Интернет. Пришло время пересесть за стол помассивнее. Мне было интересно, можем ли мы претендовать на что-то большее, чем обувь, сумки и одежда.

– Нам как-то написал один покупатель, – начал я. – Он заказал пару обуви, которая оказалась у нас на складе, и мы удивили его тем, что доставили покупку уже через два дня вместо стандартных семи. Он написал, что обожает то, как мы относимся к своим клиентам, и расскажет о нашей компании всем родным и друзьям. Он даже добавил, что когда-нибудь нам следует открыть авиакомпанию Zappos Airways.

– Забавно, – заметил Фред.

– Ты читал книгу Good to Great[9] Джима Коллинза? – спросил я.

– Нет, а что, хорошая книга? В смысле, великая?

– Да, обязательно прочти ее, – ответил я. – Автор объясняет, чем в долгосрочной перспективе великие компании отличаются от просто хороших. Одно из отличий, которое он обнаружил в ходе исследования, заключается в том, что у великих компаний цели масштабнее, а ви?дение шире, чем просто заработать деньги или стать номером один на своем рынке. Множество компаний попадают в ловушку простого зарабатывания денег и в итоге никогда не становятся великими.

– Ну, было бы здорово решить проблему зарабатывания денег прямо сейчас, – заметил Фред.

– Решим. Нам нужно только пережить этот год. Сегодня мы хорошо поговорили по телефону с Wells Fargo, так что, возможно, мы сможем взять у них кредит.

– Каковы шансы, что это произойдет? – спросил Фред.

– Пока рано говорить. По крайней мере, они не сказали «нет» сразу, как все остальные банки, с которыми мы пытались связаться.

Мы с Фредом еще поболтали об этом. С одной стороны, нам нужно было справиться с краткосрочными проблемами дефицита наличности. С другой стороны, хотелось убедиться, что мы думаем о долгосрочной перспективе и закладываем фундамент будущего компании. Мы знали, что не можем предпочесть одно другому. Нужно было заниматься обеими задачами.

К концу обеда мы поняли, что лучшая концепция заключается в построении образа Zappos как компании с наилучшим обслуживанием клиентов. Может быть, когда-нибудь действительно появится Zappos Airlines с превосходным сервисом и опытом работы с пассажирами.

Мы согласились с тем, что бренд Zappos может быть применим к самым разным видам бизнеса, как, например, бренд Virgin. Разница лишь в том, что Virgin ассоциируется со стильным и клевым, а Zappos мы бы хотели позиционировать как компанию с наилучшим обслуживанием. Обслуживание клиентов всегда было важным для нашей компании, но поставить его во главу угла – серьезный шаг.

– Давай «переспим» с этой мыслью и посмотрим, по-прежнему ли она покажется нам хорошей через неделю-другую, – предложил я.

– Отлично, – согласился Фред. – Знаешь, это же отношение к качеству обслуживания мы могли бы развивать и с нашими поставщиками. Никогда ничего подобного в отрасли не было. У нас и так неплохие отношения, но мы могли бы еще улучшить нашу репутацию среди поставщиков, если бы действительно стали относиться к ним как к партнерам по бизнесу. Большинство производителей не любят розничных торговцев, потому что магазины, особенно крупные торговые центры, пытаются выжимать из поставщиков каждый доллар. Мы могли бы стать первым большим магазином, который этого не делает.

Я кивнул, обдумывая открывающиеся возможности.

Фред взглянул на меня.

– Кстати, а еще какие-то книжки ты можешь мне порекомендовать?

– Есть много хороших книг по бизнесу. Я дам тебе кое-что из того, что мне самому очень понравилось.

На следующий день Фред прислал мне сообщение.

Дата: 17 февраля 2003 года

От: Фред Мосслер

Кому: Тони Шей

Тема: Книги

Я тут еще подумал в продолжение нашего вчерашнего разговора о книгах. Может, неплохо было бы поощрять сотрудников читать, поместив где-то таблицу, где слева будет колонка с фамилиями, а сверху – строка с названиями рекомендуемых книг. Тогда по мере прочтения каждой книги люди будут ставить отметку напротив своей фамилии. Может, раз в месяц ты мог бы обедать с теми, кто справился со всеми рекомендованными книгами? Или им можно вручать билеты в кино или подарочные сертификаты за прочтение, например, трех книг из списка?

Может, нам сформировать корпоративную библиотеку с парой экземпляров каждого наименования, чтобы сотрудники могли брать их?

В то время мы не знали, что идея с библиотекой в Zappos приведет к чему-то большему, нежели просто небольшая коллекция книг, которые прочитают несколько человек. Что пять лет спустя в нашем вестибюле будут бесплатно доступны всем сотрудникам и посетителям около ста разных книг. Многие из них станут обязательным чтением для работников компании, помогая их личному росту и обучению, и Zappos даже будет проводить тренинги, основанные на наиболее популярных книгах.

Прошел месяц, а мы так и не стали прибыльными. И по-прежнему не могли найти финансирование.

Но нам нужно было принимать решение.

Насколько серьезно мы относились к идее связать с брендом Zappos представление о наилучшем обслуживании клиентов? Мы обсуждали это внутри компании с нашими работниками, и всех восхищали перспективы.

Но не было ли это пустыми разговорами? Сдержим ли мы обещание?

Пока мы еще ничего не поменяли в деятельности Zappos. Говорили мы много, но разговорами сыт не будешь. И наши сотрудники знали это.

В то время примерно семьдесят пять процентов продаж приходилось на продукцию, которую мы хранили на собственном складе. Если бы мы не решили организовать свой склад, оборот компании в 2002 году был бы восемь миллионов долларов, а не тридцать два.

В 2003 году мы планировали удвоить продажи, при этом двадцать пять процентов приходилось на схему прямой доставки. Эта часть выручки была легкими деньгами. Нам не нужно было хранить у себя запасы, поэтому мы не брали на себя риск их потери или нехватки денежных средств. Но зато в этой части бизнеса у нас было много проблем с качеством обслуживания клиентов.

Информация об остатках на складах, которой нас снабжали поставщики, обеспечивавшие прямую доставку, была точна в лучшем случае на девяносто пять процентов. Это означало, что мы не могли выполнять пять процентов заказов по этой схеме. Кроме того, эти поставщики работали не так быстро и аккуратно, как наш WHISKY, поэтому росло количество недовольных и разочарованных покупателей. Но это были легкие деньги.

В глубине души мы знали, что рано или поздно должны будем отказаться от работы по схеме прямой доставки, если всерьез ориентируемся на построение системы наилучшего обслуживания клиентов. Мы также знали, что чем сильнее мы вырастем, тем ощутимее будут потери в результате отказа от этой схемы. Удачного времени для этого не будет никогда. Чем дольше мы будем откладывать поворот выключателя, тем больше наших работников разуверится в нас.

И вот мы приняли одновременно и самое легкое, и самое трудное решение из всех принятых к тому моменту. В марте 2003 года одним рывком рубильника мы обесточили часть нашего бизнеса, удалив с сайта всю продукцию, предлагавшуюся по схеме прямой доставки.

Мы набрали в грудь побольше воздуха, ведь нам оставалось только надеяться на лучшее. Шансы получить кредит в Wells Fargo были, но к тому моменту у нас состоялся всего один телефонный разговор на эту тему. Даже если все пройдет гладко, оформление кредита займет несколько месяцев. Это было настоящим испытанием нашей веры в то, что мы приняли правильное решение в отношении компании.

А с первой проверкой на нашем новом пути мы столкнулись немедленно. С падением выручки доступных денежных средств стало еще меньше.

Нам нужно было обеспечить выплату следующей зарплаты.

– Итак, – сказал я Фреду, – мы можем заплатить или сотрудникам, или поставщикам. Как наши поставщики отнесутся к тому, что мы заплатим им позже, что скажешь?

– Конечно, это не идеальное решение, – ответил он. – Но, мне кажется, у нас нет выбора. Нам просто нужно поддерживать с ними постоянную связь и попытаться увеличить сроки расчетов с как можно большим числом контрагентов.

– О’кей, – согласился я. – Пошлю тебе список счетов к оплате. Мне нужно, чтобы ты отметил те, которые следует оплатить первыми. На этой неделе у нас хватит денег на то, чтобы заплатить примерно семидесяти процентам поставщиков.

В течение нескольких следующих месяцев мы с Фредом повторяли эту процедуру еженедельно. В том, кому из поставщиков платить, я полагался на Фреда. Иногда он выбирал тех из них, которые звонили на прошлой неделе и спрашивали, когда получат свои деньги; иногда – тех, на отношения с которыми задержки выплат могли оказать наиболее негативное влияние. Как сказал Фред, конечно, это не было идеальным решением, но мы чувствовали, что у нас на самом деле не было иного выхода.

В фоновом режиме мы вели в целом успешные переговоры с Wells Fargo. Мы просили банк открыть нам кредитную линию на шесть миллионов долларов. До этого они не выделяли финансирование убыточным интернет-компаниям, но люди, с которыми мы общались, почувствовали нашу увлеченность делом и их впечатлили темпы роста нашего бизнеса. Позднее мы узнали, что в Wells Fargo шли трудные внутренние дебаты о том, стоит ли им отступать от своих правил и рисковать, выдавая нам кредит.

Думаю, что больше всего ситуация угнетала нас с Фредом, ведь еженедельным напоминанием о ней было наше жонглирование кредиторской задолженностью с тем, чтобы попытаться не навредить отношениям с поставщиками. Мы чувствовали, что находимся на самой грани и готовы перевести компанию на следующий уровень, но если кредит Wells Fargo получить не удастся, то рано или поздно проблема «кредиторки» нас накроет, и бизнес придется прекращать. Наши сотрудники, отвечающие за финансы и программное обеспечение, из кожи вон лезли, чтобы выполнить все запросы Wells Fargo в рамках процедуры дью-дилидженс[10] и как можно быстрее предоставить им всю необходимую информацию.

Все это было похоже на то, когда находишься глубоко под водой и из последних сил пытаешься всплыть на поверхность, чтобы вдохнуть спасительный кислород. Из нашего положения мы уже могли видеть поверхность воды. Мы не были уверены, сможем ли выбраться на воздух или захлебнемся раньше, но знали, что если сможем, то успех нам будет обеспечен. Мы балансировали на самой грани между смертью и долгой счастливой жизнью. Третьего было не дано.

Мы очень надеялись, что Wells Fargo придет нам на помощь до того, как наше время кончится.

А потом, в один из июньских дней 2003 года, как раз после того, как мы с Фредом закончили обсуждать, кому из поставщиков заплатить на этой неделе, нам позвонили из Wells Fargo. Они одобрили кредит и готовы были подписать все документы.

Zappos была спасена.

Мы подписали кредитный договор и всем коллективом вздохнули с облегчением. Думаю, что все мы чувствовали себя словно в сцене из «Индианы Джонса»: как будто только что избежали неминуемой смерти, в самое последнее мгновение подкатившись под падающую каменную дверь и при этом умудрившись не потерять шляпу с головы.

Мы сделали это. Мы смогли выжить. В это невозможно было поверить.

Но это было правдой.

Я решил написать всем сотрудникам, поставщикам и друзьям Zappos, чтобы сообщить им хорошие новости.

Дата: 19 июня 2003 года

От: Тони Шей

Кому: Друзья Zappos

Последние два месяца мы работали с Wells Fargo над получением револьверной кредитной линии, чтобы увеличить наши складские запасы. Этим утром мы наконец закрыли сделку, и я счастлив сообщить вам, что у Zappos теперь есть доступ к средствам в размере шести миллионов долларов.

Впервые в истории компании у нас на складе хранится свыше двухсот тысяч пар обуви. Хотя шесть миллионов долларов и кажутся большой суммой, они позволят нам нарастить запасы, достаточные для поддержания быстрого роста компании, только в сочетании с увеличенными сроками расчетов, о которых мы договорились с нашими основными контрагентами. К концу этого года мы планируем иметь на складе свыше шестисот тысяч пар обуви, что позволит нам предложить поистине превосходный выбор нашим клиентам.

Тем, кто не знает, скажу, что в этом году Zappos исполняется четыре года. Давайте взглянем на динамику продаж компании:

1999-й: почти ничего

2000-й: 1,6 миллиона долларов

2001-й: 8,6 миллиона долларов

2002-й: 32 миллиона долларов

В 2003 году мы собираемся выйти на выручку 60–65 миллионов долларов – это означает удвоение цифр прошлого года. Однако это только начало. Получив первую кредитную линию банка, мы заканчиваем главу жизненного цикла компании, посвященную строительству взлетной полосы, и переходим к главе «Приготовиться к взлету».

Теперь мы действительно готовы перевести компанию на следующий уровень при условии, что будем тратить средства так же осмотрительно, как и раньше. Есть множество примеров компаний, прекративших работу из-за того, что они стали слишком беззаботными или самоуверенными и праздновали прошлые успехи вместо того, чтобы осторожно двигаться в будущее.

Если же мы будем относиться к расходам аккуратно и продолжим постоянно улучшать обслуживание клиентов, мы достигнем годового оборота в миллиард долларов уже в не столь отдаленном будущем. Знаю, что миллиард долларов поначалу покажется вам невозможным – но таким же виделся наш сегодняшний оборот три года назад. На самом деле это не столь уж безумная цифра, а вполне достижимая цель: к 2010 году размер всей обувной отрасли США превысит 50 миллиардов долларов в год. Продажи обуви через Интернет составят десять процентов от этого, или пять миллиардов долларов. Если мы продолжим оставаться лидером в своей области благодаря постоянным усилиям по улучшению обслуживания клиентов, я не вижу причин, по которым мы не сможем к этому моменту контролировать как минимум двадцать процентов всех онлайн-продаж обуви. В действительности у нас есть потенциал добиться намного большего.

Мы уже сделали много революционных вещей, полюбившихся нашим покупателям. У нас лучший выбор обуви на складе из доступных где бы то ни было, как онлайн, так и офлайн. В качестве стандартных условий мы обеспечиваем всем клиентам бесплатную доставку и бесплатный возврат (в течение шестидесяти дней). И хотя мы обещаем, что покупатели получат свою обувь в течение четырех-пяти дней, мы усовершенствовали сервис так, что почти все заказы доставляются уже на второй-третий день. Мы сделали это не потому, что обязаны были это делать, и не потому, что это увеличит нашу прибыль в краткосрочной перспективе. Мы сделали так, потому что это нравится клиентам, потому что мы верим: в долгосрочной перспективе мелочь, которую они запомнят, принесет нам большие дивиденды.

Делая все это, мы ставим перед собой цель стать однажды интернет-магазином номер один. Будучи клиентоцентричной интернет-компанией, мы будем Amazon больше, чем сама Amazon. Хотя сегодня мы продаем обувь, мы строим и продолжим строить платформу для лучшего удовлетворения наших клиентов. Это позволит нам однажды расширить бизнес на другие категории товаров. Но пока нам важно по-прежнему ориентироваться на то, чтобы быть лидером в интернет-торговле обувью как с точки зрения выбора, так и с точки зрения сервиса.

Я благодарю всех наших сотрудников, инвесторов, поставщиков и прочих партнеров за то, что помогли нам занять наше нынешнее положение. Что касается сделки с Wells Fargo, то особая благодарность Вей-Кену за руководство этим проектом. Также спасибо Биллу, Патрику, Джейсону, Кейту, Мелиссе, Ситу, Джону, Филду и Фреду за помощь на разных его этапах.

Мы многого достигли за последние четыре года, но дорога, лежащая перед нами, столь же восхитительна. По мере нашего роста нас ждет много перемен, но неизменным останется одно: наш фокус – на постоянном улучшении обслуживания клиентов.

(Тони Шей)(CEO Zappos.com)

На той же неделе мы оплатили все просроченные счета и радостно отметили это событие.

Но поверить в происходящее было по-прежнему трудно.

Нам больше не нужно было думать о выживании. Теперь мы могли заняться лишь строительством чего-то большого в долгосрочной перспективе.

2003 год мы закончили с оборотом в 70 миллионов долларов, превысив собственный внутренний прогноз, сделанный всего лишь за шесть месяцев до этого. Чтобы вознаградить всех за самоотверженный труд, мы решили, что все сотрудники офисов в Сан-Франциско и Кентукки полетят на уикенд в Лас-Вегас. Всем было очень весело. Один из наших коллег в итоге оказался танцующим рядом с Бритни Спирс в день ее замужества.

В Вегасе мы были в качестве туристов, и огни этого города казались волшебными, мы видели их словно во сне. Мы и подумать не могли, что меньше чем через месяц решимся закрыть штаб-квартиру и всей компанией переедем из Сан-Франциско в Лас-Вегас.

Следующий рубеж для компании находился сразу за углом, но никто из нас не имел ни малейшего понятия о том, к чему мы приближаемся.

В Сан-Франциско нам было очень трудно подыскивать сотрудников в департамент по обслуживанию клиентов. Но даже когда мы находили подходящих людей, многие из них считали эту работу временной – в качестве подработки на время учебы или поиска более желанной позиции.

Отчасти это было связано с высокой стоимостью жизни, отчасти – с культурой людей. Работа в колл-центре – не то, о чем мечтают обитатели кварталов в районе залива Сан-Франциско.

Ближе к концу 2003 года мы начали обсуждать разные возможности по расширению колл-центра. Сначала мы думали о передаче этой функции на аутсорсинг в Индию или на Филиппины, но вспомнили важный урок, полученный в результате работы с eLogistics: никогда не передавайте на аутсорсинг ключевые функции. Если мы хотим связать наш бренд с наилучшим обслуживанием клиентов, мы должны контролировать общение с ними.

Где бы мы ни создали колл-центр, нам нужно было управлять им самостоятельно. После проведенного исследования список возможных мест сократился, остались Феникс, Луисвилль, Портленд, Дес-Мойнс, Сьекс-Сити и Лас-Вегас.

Изначально мы думали об открытии дополнительного колл-центра, но постепенно поняли, что тогда наши слова разойдутся с делами. Чтобы Zappos стала лучшей в обслуживании клиентов, этим должна заниматься вся компания, а не один из ее департаментов. Наша штаб-квартира должна находиться там же, где и наш новый колл-центр, недавно переименованный в группу лояльности клиентов (или просто ГЛК).

Как-то за обедом мы обсуждали разные варианты и решили, что лучше всего для компании переехать в Лас-Вегас. Это был не самый дешевый вариант, но мы предполагали, что он больше всего понравится нашим сотрудникам.

Два дня спустя мы провели общее собрание персонала и объявили о решении перенести штаб-квартиру компании в Лас-Вегас. Мы сказали, что вначале туда отправится группа лояльности клиентов, а остальные должны будут переехать в течение шести месяцев.

Присутствующие в конференц-зале, похоже, были шокированы. Мы предложили подумать неделю, прежде чем принять решение. В то время у нас в Сан-Франциско работало примерно девяносто человек, я предполагал, что примерно половина может оторваться от корней и двинуться вслед за компанией.

Неделю спустя я был приятно удивлен, когда узнал, что рискнуть и рвануть в Вегас решили семьдесят человек. С их точки зрения это было приключением, и именно так должны были поступить нешаблонно мыслящие люди. К тому моменту многие сотрудники бизнес-инкубатора Venture Frogs стали полноправными сотрудниками Zappos, они тоже были готовы переехать вместе с компанией.

Гэлен

За пять дней до выхода на работу в штаб-квартиру Zappos в Сан-Франциско я женился. Это было восхитительное время, и я готов был к приключениям, которые могла предложить мне жизнь. Ну, или, по крайней мере, так думал.

Когда я вышел на работу, сотрудник по работе с персоналом сообщил мне, что Тони предлагает всем бесплатное членство в спортивном клубе, расположенном двумя этажами выше офиса Zappos. У меня сложился такой распорядок: в шесть или семь утра я забегал в офис, проверял электронную почту, а затем около восьми мы с Фредом направлялись в спортзал.

Как-то, когда мы занимались на велотренажерах, Фред вдруг начал забрасывать меня вопросами о Лас-Вегасе. Что я могу сказать о городе? Сколько там стоит недвижимость? Он спрашивал и спрашивал, но, поскольку он знал, что там живут мои родители, я не придал разговору большого значения.

Пару дней спустя в Zappos объявили, что вся компания переезжает в Вегас. Я пришел сюда всего десять дней назад, а мне уже придется сказать жене, что через пятнадцать дней нам, возможно, придется уехать.

К приключениям-то я был готов, только вот не думал, что они могут начаться так быстро.

О Вегасе сложилось искаженное представление, но благодаря тому, что там живут мои родители, я знал, что в этом городе есть не только казино и стриптиз-клубы. Немного поразмышляв, я смог представить, что мы переезжаем туда, и, слава богу, моя жена с этим согласилась.

Акиёши

Мне всегда нравился Сан-Франциско, я очень люблю район Залива. Поэтому, когда мы впервые услышали о переезде в Лас-Вегас, это стало ударом. Думаю, что всех пугала мысль покинуть близких и друзей, и мы поверить не могли: «Серьезно? Переезжаем?».

Но компания состояла не из четырех-пяти человек и даже не из десяти-двадцати. Нас было девяносто, и мы уже тесно общались друг с другом и даже подружились, работая (и развлекаясь) вместе.

Я поняла, что в Zappos есть что-то уникальное, когда посмотрела по сторонам и осознала, что все мои друзья оказались моими коллегами. Поэтому я решилась на это. И хотя у очень немногих в Вегасе были родственники или знакомые, наша близость, возникшая в Сан-Франциско, означала, что сразу после переезда на новом месте у нас автоматически появятся и друзья, и семьи.

Я помню, что тогда нам всем было по-настоящему трудно. Но прошли годы, мы смогли обзавестись новыми корнями, и вот мы здесь, все еще вместе.

Маура

Я проработала в Zappos примерно шесть месяцев, когда нам объявили о переезде.

Моей первой реакцией было: «Черт, нет! Я не поеду в Лас-Вегас!».

Но после того как прошел первый шок, мы поговорили о том, что каждый из нас думал по этому поводу, и оказалось, что довольно много людей готовы переехать. Я засомневалась в своих чувствах и подумала: «А почему бы и нет?». Я знала, что люблю компанию и свою работу, так почему бы не попробовать? В худшем случае я всегда могла вернуться.

Когда я впервые увидела наше новое здание в Вегасе, то подумала, что оно никогда не заполнится. По сравнению с нашим офисом в Сан-Франциско оно казалось пустым, настолько было больше. Его еще не закончили отделывать, даже телефоны не успели подключить, так что мы общались исключительно с помощью электронной почты. Нам предстояло многое сделать.

Теперь, почти пять лет спустя, мы занимаем два здания, каждое из которых даже больше, чем то, первое. Это было прекрасное время, и, полагаю, тот факт, что я все еще здесь, говорит сам за себя!

Хотя задним числом это и кажется очевидным, возможно, важнейшим преимуществом переезда в Вегас было то, что здесь ни у кого не оказалось друзей вне Zappos, так что нам приходилось не разлучаться и после работы. Это были чудесные времена. Все мы начали новую главу своей жизни, формируя новую социальную сеть. Мы и работали вместе, и развлекались вместе, расставаясь только на ночь.

В Сан-Франциско мы всегда говорили о важности корпоративной культуры, в основном потому, что не хотели совершить ту же ошибку, которую я сделал в LinkExchange, где корпоративная культура была разрушена полностью.

Теперь, когда мы оказались в Вегасе, где нам не на кого было больше положиться, кроме как друг на друга, культура стала нашим приоритетом номер один. Мы хотели быть уверенными, что берем на работу только тех людей, общением с которыми сможем наслаждаться и вне офиса. Во время совместных выпивок в местном баре родилось множество прекрасных идей.

Однажды вечером мы сидели нашей компанией из десятка человек и говорили о том, что нужно принимать на работу только тех людей, которые вписываются в корпоративную культуру Zappos. Среди нас были новички, и я попросил их поделиться тем, что они думают о корпоративной культуре компании. Все по очереди дали ей свои определения.

Когда каждый высказался, я почувствовал, что недавно принятые на работу сотрудники отлично понимают суть нашей корпоративной культуры.

– Жаль, что мы не записали последние двадцать минут разговора, можно бы показывать запись всем новичкам, – сказал я.

– Ага, – согласился кто-то. – Классная мысль.

– Или подготовить буклет для кандидатов на работу, – вступил в разговор еще один коллега.

– Знаете что? – спросил я. – Надо попросить всех наших сотрудников написать несколько слов о том, что для них значит корпоративная культура Zappos, а потом объединить это все в книгу.

Именно так родилась идея книги о корпоративной культуре Zappos, ставшей уже неотъемлемой частью компании. Каждый год выходит ее новое издание, и мы распространяем его среди потенциальных работников, поставщиков и даже клиентов.

В августе 2004 года я направил всем нашим сотрудникам следующее сообщение.

От: Тони Шей

Кому: Все сотрудники Zappos

Тема: Книга о корпоративной культуре Zappos

Мы готовим небольшую книгу о корпоративной культуре Zappos в качестве составной части ознакомительного пакета для новых сотрудников. Эта культура – совокупность того, что все мы думаем о ней, поэтому мы хотим включить в книгу мысли каждого.

Пожалуйста, пришлите мне по электронной почте текст объемом от ста до пятисот слов о том, что корпоративная культура Zappos значит именно для вас. (Что такое корпоративная культура Zappos? Что отличает ее от корпоративной культуры других компаний? Что вы думаете о ней?)

В книгу мы включим мнение каждого. Если вы хотите, чтобы ваше имя не было указано, пожалуйста, сообщите об этом. Мы будем распространять эту книгу и среди новых, и среди уже работающих сотрудников.

И еще, пожалуйста, не говорите никому о том, что напишете, или о том, что написал кто-то еще. Нам нужно знать, что корпоративная культура Zappos значит конкретно для вас, ведь мнения людей по этому поводу могут отличаться.

Мы хотели, чтобы все было максимально прозрачным, поэтому решили, что ни один из текстов не будет подвергнут цензуре или редактуре, мы исправим разве что опечатки. В каждом издании книги есть и хорошие, и плохие отзывы, так что читатели могут получить объективное представление о культуре Zappos. А еще выход каждого нового издания помогает документально зафиксировать нашу эволюцию.

Хотя подавляющее большинство высказываний в той нашей первой книге оказались положительными, мы также узнали, что не все сотрудники были в восторге от быстрого роста компании. Несколько работников со стажем пожаловались на недавно введенные процессы и процедуры и на то, что они уже не могут работать так, как раньше. Кое-что, например предоставление отчетов о расходах, было необходимым следствием роста компании. А что-то, в том числе критика недостатков распространения информации среди коллектива, послужило сигналом тревоги и способствовало тому, что мы стали это исправлять.

Спроси о чем-нибудь

Отклик на просьбу по поводу книги о корпоративной культуре побудил нас запустить ежемесячный бюллетень для сотрудников «Спроси о чем-нибудь», название которого буквально соответствовало его содержанию: можно было спрашивать о чем угодно. Вопросы без указания имени их автора и ответы на них собирались вместе и каждый месяц рассылались внутри компании. Мы по-прежнему продолжаем получать великолепные письма. Вот примеры некоторых из них:

– Когда состоится праздничная вечеринка?

– Кто входит в совет директоров Zappos.com?

– Может, нам поменять музыку, которую слышат клиенты в телефонной трубке, ожидая соединения с оператором?

– Я слышал, что продажа некоторых брендов прекращена. А каких именно?

– Какой вы видите компанию через три года? Насколько большой, сколько сотрудников, где расположена?

– Почему у мужской и женской обуви отличаются размеры?

– У скольких сотрудников Zappos.com совпадают дни рождения и свадеб? Приходится ли на какие-то дни больше совпадений?

– Какой самый дорогой товар из тех, что мы когда-либо продавали на сайте?

– Сколько Zappos тратит на доставку (на склад и со склада) каждый месяц?

– Вегетарианцы едят крекеры для животных?

Следующие несколько лет мы потратили на улучшение обслуживания клиентов, укрепление корпоративной культуры и поощрение личного и профессионального развития сотрудников.

Наши продажи продолжали расти, в основном за счет постоянных покупателей и молвы, передаваемой из уст в уста. Sequoia наконец инвестировала в Zappos, Альфред переехал в Вегас и пришел в компанию финансовым директором, мы сформировали совет директоров, а Wells Fargo в кооперации с двумя другими банками постепенно увеличил кредитную линию компании до 100 миллионов долларов.

Было странно в столь короткое время перейти от состояния на грани гибели бизнеса до его стремительного роста. Мы не знали тогда, что наш напряженный труд и вложения, которые мы сделали в улучшение обслуживания клиентов и построение корпоративной культуры, вымостили дорогу к достижению оборота в миллиард долларов уже в 2008 году – на два года раньше, чем мы изначально планировали.

Оглядываясь назад, я понимаю, что так сложилось потому, что мы решили инвестировать свое время, деньги и ресурсы в три ключевые области: обслуживание клиентов (что сформировало наш бренд и пустило о нас молву), корпоративную культуру (что привело к формированию ключевых ценностей), обучение и развитие сотрудников (что в итоге выразилось в создании группы канала продвижения).

Даже сейчас мы верим, что наши Бренд, Культура и Канал продвижения (внутри компании мы называем их БКК) являются единственным долгосрочным конкурентным преимуществом Zappos.

Все остальное рано или поздно может быть и будет скопировано.

Создание книги о корпоративной культуре, автор Джинн Лим

Помните, как в школе младшие братья и сестры ваших друзей казались вам такими маленькими, «зелеными»? А потом вы вдруг видели, как эта же мелочь вдруг выстреливала и перерастала вас – или физически, потому что акселерация, или умственно, потому что остается только задавать себе вопрос: «А я был таким же умным в их возрасте?».

Вот именно так можно обобщить мое отношение к Zappos. Когда я думаю о том, как мы познакомились десять лет назад, мне остается только качать головой от изумления. Могу поклясться, что лишь вчера видела, как маленькая Zappos ползала вокруг меня в подгузнике. А теперь я, словно хвастливая тетушка с мятыми ирисками в сумочке, коллекционирую вырезки из газет с упоминаниями о Zappos, не в состоянии поверить, как далеко ушла компания. (Ладно, пусть так думает кто-то другой, а то получается слишком льстиво.)

Итак, когда Тони в первый раз заговорил со мной про книгу о корпоративной культуре Zappos, я была поражена. Идея была блестящей, ведь ключевые ценности тогда еще не были сформулированы, и мы могли описать корпоративную культуру с помощью людей, для которых она значит очень многое, которые, собственно, и создают ее.

Первое издание книги было точным воспроизведением первоначальной идеи – давайте соберем вместе мнения работников и поставщиков и напечатаем их в виде книги. Но после того как мы услышали отзывы первых читателей, она стала трансформироваться. То, что началось с экспромта, переросло в нечто большее.

Из среды для выражения мнений работниками и партнерами (без цензуры) она превратилась в средство, с помощью которого клиенты, контрагенты, кандидаты и все, кто хоть немного интересуется Zappos, могут получить представление о ее корпоративной культуре.

А поскольку для Zappos верна формула «Культура = Бренд», книга стала механизмом воспроизводства ДНК компании. Независимо от того, положительно или отрицательно отзывались люди, их мнения фиксировались навечно, и каждый мог ознакомиться с ними.

За всю свою карьеру консультанта я не встречала другой такой компании, которая бы говорила и делала одно и то же, приняв на себя риск идей до того, как они прошли проверку временем, до того, как она достигла миллиардной выручки, до того, как была продана за миллиард долларов. Но это лишь один из многочисленных примеров, объясняющих, почему Zappos сейчас, так скажем, повзрослела.

Еще поразило меня в этой книге то, что она заставляет задуматься о своей корпоративной культуре и другие компании. Решились бы они опубликовать все, что скажут их работники и партнеры? А если нет, что мешало бы им это сделать?

Многие мои клиенты спрашивают, имеет ли смысл выпускать книгу о корпоративной культуре их организаций. Если и вы задумываетесь об этом, имейте в виду следующее:

1. Это не расходы, а инвестиции.

Некоторые могут посчитать затраты на издание и распространение бумажной книги неоправданными. Это правда, рассчитать экономическую эффективность печати каждого экземпляра книги о корпоративной культуре непросто, но если вы строите устойчивый бренд и стремитесь к лояльности клиентов, это не всегда обязательно нужно делать. Польза, которую приносят увлеченные сотрудники, преданные вашей компании и ее культуре, и молва, передаваемая из уст в уста, нематериальны и бесценны.

2. Распространяйте ее.

Мы начали с того, что раздали книгу всем сотрудникам и партнерам, участвовавшим в ее создании. Сейчас мы можем послать ее по первому требованию любому желающему бесплатно. Давно вы слышали о том, что кто-то запрашивает годовой отчет, руководство для работников или книгу о корпоративной культуре компании? Потрясающе, что люди могут даже не знать, чем торгует Zappos, но интересуются, что стоит за идеей книги о ее корпоративной культуре. А в следующий раз, когда человеку понадобятся новые джинсы или ботинки, он может вспомнить о Zappos. (Кстати, стоит заметить, что расходы на издание книги гораздо меньше, чем вы думаете.)

3. Привлекайте клиентов.

В прошлом году мы впервые попросили включиться в процесс подготовки книги клиентов Zappos. Реакция была удивительной. Мы получили сообщения со всего света, многие писали о том, что хотели бы жить в Кентукки или Неваде и попытаться устроиться на работу в Zappos, но пока мечтают хотя бы попасть в книгу об этой компании. Она стала еще одним каналом обмена информацией с клиентами – книга не только познавательна и предоставляет возможность услышать их мнения, она позволяет клиентам понять, насколько важны они для компании.

4. Тысяча слов.

Пусть ваши работники и партнеры говорят словами, а бренд говорит рисунками. Я не изучала специально, сколько людей на самом деле нашли время прочитать книгу целиком, но знаю точно, что каждый, кому она попала в руки, нашел время, чтобы ее перелистать. В отличие от рекламных объявлений, заталкиваемых в глотку потребителям, образы в книге ассоциируются с брендом и запоминаются без всякого насилия, поскольку отражают действительность.

5. Нет одинаковых корпоративных культур.

По всей вероятности, книга о корпоративной культуре вашей компании не будет похожа на книгу Zappos. Конечно, дело не в том, что культура одной компании лучше, чем другой, просто ценности и миссия уникальны, как отпечатки пальцев. Сделайте так, чтобы в книге зазвучал искренний голос вашей корпоративной культуры, и она запоет свободно, как человек, принимающий душ.

Я представляю, как через сорок лет сижу в кресле-качалке и, открыв сайт Zappos.com, вожу в воздухе руками, словно шаман, пытаясь подобрать наряд на свадьбу своей племянницы. Кто знает, может, я еще и полечу на праздник самолетом ZapposAirlines.com. Не знаю, в какой форме тогда будет существовать книга о корпоративной культуре, но одно мне понятно… Я буду с улыбкой вспоминать те дни, когда маленькая Zappos ползала вокруг меня в подгузнике.

На протяжении многих лет главной движущей силой роста Zappos были постоянные покупатели и молва, передаваемая из уст в уста. Наша философия заключалась в том, чтобы бoльшую часть денег, которые мы могли потратить на рекламу, инвестировать в улучшение обслуживания клиентов и формирование у них положительного впечатления о компании, а маркетингом пусть занимаются наши покупатели, рассказывая о нас повсюду.

Так что же такое отличное обслуживание клиентов?

Оно начинается с того, чтo посетитель видит, впервые попав на наш сайт. В США мы предлагаем бесплатную доставку в обе стороны, чтобы покупка была как можно более простой и не несла риска для клиента. Многие покупатели закажут пять разных пар обуви, примерят их с разными нарядами в комфортных условиях собственной гостиной и пришлют обратно те, что им не подойдут или просто не понравятся, – бесплатно. Дополнительные расходы на доставку довольно дорого обходятся нам, но мы всерьез считаем их затратами на маркетинг.

Еще мы позволяем вернуть покупку в течение 365 дней, если кто-то не смог или просто передумал носить обувь.

На большинстве сайтов контактная информация обычно похоронена как минимум на пятом уровне ссылок, и даже когда вы ее отыщете, сразу сможете связаться только по электронной почте. Мы помещаем наш бесплатный номер в коде «800» вверху каждой страницы сайта, потому что на самом деле хотим поговорить с покупателями. И наш колл-центр работает круглосуточно семь дней в неделю.

На конференциях по маркетингу и брендингу, в которых я иногда участвую, бывает забавно слышать, как представители компаний и рекламных агентств активно спорят о способах выделения своей рекламы среди потока, состоящего из тысяч и тысяч рекламных сообщений, которые ежедневно бомбардируют потребителей.

В наши дни много болтают о «социальных медиа» и «интеграционном маркетинге». Даже если это прозвучит непривлекательно или нетехнологично – мы верим, что телефон до сих пор остается одним из лучших устройств для создания бренда. Пять-десять минут вы безраздельно владеете вниманием потребителя, и если вы правильно организуете общение, то он запомнит это надолго и расскажет своим друзьям.

Слишком многие компании считают, что колл-центры приносят лишь расходы, которые нужно минимизировать. А мы уверены, что в большинстве случаев они таят огромные неиспользованные возможности, не только потому, что в результате информация может начать распространяться из уст в уста, но и из-за потенциального увеличения прибыли от потребителя.

Обычно департаменты маркетинга при вычислении показателя ROI исходят из того, что прибыль от потребителя фиксирована. Мы считаем, что это – движущаяся мишень, она может увеличиться, если мы создадим больше позитивных эмоциональных ассоциаций с нашим брендом с помощью каждого контакта с потребителем.

Еще одна распространенная ошибка многих маркетологов состоит в слишком сильном желании создать как можно больше шума, хотя в действительности следует сосредоточиться на построении вовлеченности и доверия.

Могу сказать вам, что моя мама создает нулевой уровень шума, но когда она говорит мне что-то, я ее слушаю.

И наконец, большинство наших усилий в обслуживании клиентов и создании у них положительного впечатления на самом деле прилагаются после того, как мы продали им товар и получили номера их кредитных карточек. Например, для большинства наших постоянных покупателей становится сюрпризом то, что они получают обувь уже на следующий день, несмотря на то, что мы обещали им стандартные сроки доставки по земле как следствие выбора ими бесплатного варианта доставки.

Кроме того, наш склад работает круглосуточно и без выходных, что, вообще-то, не очень экономно. Эффективнее было бы накапливать заказы и повышать их плотность, чтобы рабочим приходилось меньше ходить впустую, формируя посылки. Но мы не пытаемся максимизировать эффективность подбора заказов. Мы пытаемся максимизировать положительные впечатления клиентов, что в случае интернет-торговли, очевидно, определяется в том числе и как можно более быстрой доставкой заказов покупателям.

Сочетание круглосуточно работающего склада, бонуса в виде неожиданного повышения скорости доставки до одного дня и расположения нашего склада в пятнадцати минутах от хаба UPS приводит к тому, что множество клиентов, сделавших заказы не позднее полуночи, удивляются, получая свои товары уже восемь часов спустя. Возникшее при этом «вау!»-чувство они помнят очень долго и о своем впечатлении рассказывают родственникам и друзьям.

Получая ежедневно тысячи и тысячи звонков и писем по электронной почте, каждый такой контакт мы всерьез расцениваем как возможность строительства бренда Zappos, основанного на наилучшем обслуживании клиентов и формировании у них положительного впечатления о компании. Глядя на общение с потребителями сквозь призму брендинга, а не минимизации затрат, мы управляем нашим колл-центром совершенно иначе, нежели многие другие компании.

Большинство колл-центров измеряют эффективность работы персонала на основе показателя, известного в отрасли как «среднее время обработки звонка», и фокусируются на количестве звонков, которые ежедневно принимает сотрудник. Поэтому операторы начинают делать так, чтобы клиент как можно быстрее положил трубку, а это, с нашей точки зрения, не означает отличного обслуживания. Большинство колл-центров также снабжают операторов текстами стандартных коммерческих предложений и принуждают их продавать как можно больше, чтобы генерировать дополнительную выручку.

В Zappos мы не измеряем время звонков (самый длинный телефонный разговор длился почти шесть часов!) и не пытаемся продавать больше. Нам нужно только, чтобы оператор сделал для каждого клиента все возможное. У нас нет стандартных текстов, потому что мы доверяем нашим сотрудникам и предлагаем им использовать собственные аргументы, общаясь с тем или иным покупателем. Мы хотим, чтобы в ходе каждого разговора операторы личностно раскрывались и создавали персональный эмоциональный контакт (внутри компании мы сокращенно называем его ПЭК) с собеседником.

Еще один пример использования телефона в деле создания бренда – это ситуация, когда клиент звонит в поисках обуви определенного типа и определенного размера, отсутствующей в данный момент на складе. В таком случае каждый оператор должен найти как минимум три сайта-конкурента и, если на каком-то из них требуемый товар оказывается в наличии, направить туда покупателя. Очевидно, что в этом случае мы теряем деньги. Но мы не пытаемся максимизировать сумму каждой сделки. Вместо этого мы пытаемся выстроить долгосрочные отношения с каждым клиентом с помощью каждого звонка.

Многие могут подумать, что для интернет-компании странно так много внимания уделять телефонным звонкам, при том что с помощью телефона происходит всего около пяти процентов продаж. Действительно, большинство телефонных звонков вообще не связаны с продажами. Но мы обнаружили, что в среднем каждый клиент связывается с нами хотя бы раз в жизни, и нам нужно быть уверенными, что мы использовали эту возможность для того, чтобы он надолго запомнил нас.

Большинство телефонных звонков не заканчиваются немедленным заказом. Иногда покупатель звонит потому, что впервые сталкивается с необходимостью вернуть товар и нуждается в помощи на каком-то из этапов. В другой раз он обращается за советом, поскольку в ближайший уикенд у него свадьба. А иногда нам звонят одинокие люди, которые просто хотят пообщаться.

Я помню, как несколько лет назад я оказался в Санта-Монике, штат Калифорния, на конференции по продажам, которую устраивала корпорация Skechers. После бурного вечера в баре наша небольшая компания собралась в чьем-то номере, чтобы перекусить. Моя знакомая из Skechers нашла в меню службы сервиса в номерах пиццу «Пепперони» и попыталась ее заказать, но с разочарованием выяснила, что отель не доставляет блюда после одиннадцати вечера. Мы опоздали на несколько часов.

Мы все были навеселе, и кто-то в шутку предложил ей заказать пиццу в Zappos. Она приняла вызов и, набрав номер и включив спикерфон, стала объяснять очень терпеливому оператору Zappos, что она остановилась в отеле Санта-Моники, что умирает от желания съесть пиццу «Пепперони», что служба сервиса отеля уже не доставляет горячие блюда и что она хочет знать, чем ей может помочь Zappos.

Оператора Zappos вначале немного смутил этот звонок, но затем служащая пришла в себя и попросила немного подождать. Через две минуты она назвала нам пять ближайших мест в районе Санта-Моники, которые еще были открыты и где можно было найти пиццу в это время.

Честно говоря, я немного колебался, включать ли эту историю в книгу, потому что вообще-то не хочу, чтобы все читатели начали звонить в Zappos и заказывать пиццу. Просто я подумал, что это прикольная история, иллюстрирующая, как здорово не иметь стандартных текстов в колл-центре и делегировать оператору полномочия определять, что хорошо для вашего бренда, вне зависимости от того, насколько необычна или причудлива ситуация.

А что же моя знакомая из Skechers? После того телефонного звонка она стала нашей постоянной клиенткой.

Десять главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании

1. Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для всей компании, а не только для одного из ее департаментов. Настрой на обслуживание клиентов должен задаваться сверху.

2. Пусть возглас «вау!» войдет в ежедневный лексикон ваших сотрудников.

3. Помогайте тем, кто обслуживает клиентов, представителям службы сервиса и доверяйте им. Верьте, что они хотят отлично делать это… потому что так оно и есть. Необходимость обращаться к их менеджеру должна возникать редко.

4. Поймите, что нет ничего плохого в том, чтобы «уволить» слишком жадного или оскорбляющего ваших сотрудников покупателя.

5. Не измеряйте время разговоров, не заставляйте операторов продавать больше и не используйте стандартных текстов.

6. Не скрывайте ваш бесплатный номер в коде «800». Это много значит не только для клиентов, но и для сотрудников компании.

7. Рассматривайте каждый звонок как инвестицию в создание бренда по обслуживанию клиентов, а не как расходы, которые нужно минимизировать.

8. Пусть случаи отличного обслуживания отмечаются на уровне всей компании. Рассказывайте всем истории о том, как удалось вызвать у кого-то «вау!»-чувство.

9. Подыскивайте и нанимайте людей, уже увлеченных делом обслуживания клиентов.

10. Обеспечивайте отличное обслуживание всем: клиентам, работникам и поставщикам.

Сегодня мы всем желающим предлагаем совершить экскурсию по нашей штаб-квартире в Лас-Вегасе, она длится примерно час. Наша открытость связана с тем, что мы выяснили: это великолепный способ дать людям возможность почувствовать нашу корпоративную культуру. Читать о ней – это одно: почти все побывавшие на этой экскурсии говорят, что только после того, как они на самом деле посетили наш офис и почувствовали корпоративную культуру, они окончательно поняли, почему она так важна.

Так было не всегда. Конечно, мы не планировали проводить экскурсии для публики. Это еще один пример того, как что-то постепенно само собой возникло в компании, а наши сотрудники решили поддерживать это и развивать.

Сейчас у нас более тысячи поставщиков. Вначале, когда их представители приезжали к нам в офис, один из сотрудников торгового отдела рассказывал им о том, как мы работаем. Постепенно, по мере распространения молвы, мы столкнулись с тем, что знакомые этих людей тоже хотели попасть на такую экскурсию, а потом и клиенты и их знакомые стали эпизодически просить о том же.

Тогда экскурсии длились меньше десяти минут, но по мере того, как все больше и больше посетителей появлялось в нашем офисе, сотрудники Zappos начали высказывать свои соображения о том, как каждую из них сделать интереснее и вызвать «вау!»-чувство у наших гостей.

Каждая из экскурсий уникальна, потому что вы никогда не знаете, кто окажется в офисе и что еще сотрудники придумали за выходные, чтобы удивить экскурсантов. Если бы вы зашли к нам сегодня, то увидели бы в вестибюле аппараты для приготовления попкорна или кофе, замаскированные под роботов. Проходя по помещениям различных департаментов, вы могли наткнуться на плодоносящие кусты («хотите ягодку?»), обнаружить самодельную дорожку для боулинга, которую смастерили программисты, встретить сотрудников, одетых в костюмы пиратов или поющих в караоке, заметить комнату отдыха, зоопарк с домашними животными или попасть на фуршет. Вы могли бы попасть на парад, потому что в одном из департаментов решили, что в этот день самое время отпраздновать «Октоберфест». Или поздороваться с доктором Виком (нашей внутренней версией Тони Роббинса), примерить корону и сфотографироваться на память, причем ваша фотография окажется по соседству со снимками Серены Уильямс или Глэдис Найт, которые тоже побывали на экскурсии в нашем офисе. Или вы могли бы оказаться у нас во время ежегодного Дня лысых, когда добровольцы соглашаются быть наголо побритыми своими коллегами.

Наша традиция ежегодно проводить День лысых возникла из пари в каком-то баре, где мы вместе выпивали. На следующий день появилось такое сообщение:

Дата: 7 июня 2005 года

От: Рени Напути

Кому: Сотрудники офиса Zappos в Лас-Вегасе

Тема: Лысина ПРЕКРАСНА

Всем привет!

Всем ХРАБРЕЦАМ брошен вызов, или, лучше сказать, сделано предложение (неким лицом, пожелавшим остаться неизвестным), побрить голову НАГОЛО или как минимум «под машинку». Тони тоже подключится и побреет голову. Нам нужно как минимум тридцать человек для участия в этом событии «без повода». Пока есть пятнадцать храбрецов.

Нам нужно также несколько женщин-добровольцев, которые помогут брить головы указанных храбрецов, а еще нужны добровольцы, которые принесут как минимум пять машинок для стрижки волос. К тем из вас, кто не участвует в бритье голов, просьба поддержать мероприятие, надев футболки и/или кепки с логотипом Zappos.

Все состоится завтра, восьмого июня, в двенадцать тридцать в патио у столовой. Пожалуйста, сообщите мне ASAP, если хотите участвовать в бритье головы или помогать в качестве добровольца.

Спасибо!

Наши сотрудники знают, что главный приоритет Zappos – корпоративная культура. Хотя все, что я только что упомянул, сложилось само по себе (о многом я даже узнавал не сразу), кое-что мы делали целенаправленно и в соответствии с планом.

Например, мы сделали так, чтобы все сотрудники для входа в здание и выхода из него пользовались только центральным вестибюлем, хотя есть удобные двери ближе к парковке. Предыдущие арендаторы этими входами пользовались, но мы решили пометить их как аварийные. Мы приняли такое решение, как только переехали в здание, руководствуясь стратегией по созданию более тесного сообщества, чтобы сделать более частым спонтанное общение сотрудников.

В большинстве компаний при входе в систему требуется ввести логин и пароль. В Zappos нужно преодолеть еще один рубеж: на экране отображается случайным образом отобранная фотография одного из сотрудников, и пользователю предлагается назвать его, выбрав правильную фамилию из нескольких вариантов. После этого можно посмотреть резюме и биографию человека; таким образом работники компании больше узнают друг о друге. Хотя за неправильный ответ никого не наказывают, мы ведем счет в этой игре. Между собой мы называем ее «Лица».

Еще мы пытаемся измерить уровень нашей корпоративной культуры, проводя регулярные опросы сотрудников и предлагая им согласиться или не согласиться со следующими утверждениями:

? я верю, что у компании есть более высокая цель, чем просто получить прибыль;

? у меня в Zappos есть реальная цель, и она больше, чем просто работа;

? я чувствую, что контролирую собственную карьеру в Zappos и вижу прогресс с точки зрения личного и профессионального развития;

? я отношусь к своим коллегам как к родственникам и друзьям;

? я счастлив на работе.

Мы всегда ищем пути улучшить нашу корпоративную культуру, и неважно, насколько необычным или неочевидным может быть способ. Например, исследования показывают, что «разрешение работникам свободно ругаться на своем рабочем месте приносит пользу и им, и работодателям». В той же статье говорится, что «работники позволяют себе нецензурную брань постоянно, но необязательно в негативном или оскорбительном ключе. Она является социальным феноменом, отражающим солидарность и усиливающим единство в группе, или же психологическим феноменом, помогая облегчать стресс». Мы переслали эту статью нашим менеджерам.

Со временем, все более и более фокусируясь на корпоративной культуре, мы окончательно осознали, что она и бренд – две стороны одной медали. Бренд служит индикатором корпоративной культуры, но реагирует на происходящие в ней изменения с задержкой. В своем блоге я написал об этом так.

Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд

Построение бренда сегодня сильно отличается от построения бренда пятьдесят лет назад. Раньше собирались несколько человек, решали, каким должно быть его позиционирование, а потом тратили много денег на рекламу, объясняющую потребителю, чем является их бренд. И если вы могли потратить достаточно денег, вы могли и бренд построить.

Сейчас мир очень изменился. С Интернетом, соединяющим всех, компании становятся все прозрачнее, независимо от того, хотят они этого или нет. Недовольный клиент или обиженный работник могут разместить в своем блоге отрицательный отзыв, и эта история, словно лесной пожар, может распространиться по миру посредством электронной почты или сервисов вроде «Твиттера».

Хорошая новость заключается в том, что возможно и обратное. Об отличном опыте общения с компанией могут прочитать миллионы людей также почти мгновенно.

Однако вы не можете предугадать каждый момент, который повлияет на восприятие бренда вашей компании; в этом и состоит фундаментальная проблема.

Например, если вам довелось познакомиться в баре с сотрудником компании Х, даже с бывшим, как ваше впечатление от общения с ним скажется на восприятии этой компании и, следовательно, ее бренда? Возможно, положительно, а может, и отрицательно. На бренд вашей компании может повлиять каждый сотрудник, а не только тот, кто по долгу службы отвечает за связи с общественностью.

В Zappos.com мы уже давно решили, что не хотим связывать наш бренд лишь с обувью, или одеждой, или даже вообще с торговлей через Интернет. Мы решили, что хотим строить бренд, ассоциирующийся с наилучшим обслуживанием клиентов, с их наилучшими впечатлениями. Мы верим, что за обслуживание клиентов должен отвечать не один какой-то департамент, это дело всей компании.

Реклама помочь в создании бренда может лишь до определенной степени. Если вы спросите, чем характеризуется «бренд» авиаперевозок (не отдельной авиакомпании, а целой отрасли), большинство людей вам, скорее всего, скажут о плохом сервисе и неприятных впечатлениях. Если вы спросите, как потребители воспринимают нынешнюю автомобильную отрасль США, то велика вероятность, что их ответы не совпадут с тем образом, который автопроизводители формируют с помощью рекламы. Так что же делать компании, если вы не можете просто купить для нее тот бренд, который хотели бы иметь?

Как лучше всего построить бренд на долгосрочную перспективу?

Ответ состоит из двух слов: корпоративная культура.

Мы в Zappos верим, что если у вас правильная корпоративная культура, большинство прочих вещей – таких как обслуживание клиентов, или строительство бренда в долгосрочной перспективе, или увлеченные делом работники и счастливые потребители – появится естественным образом, само по себе.

Мы верим, что корпоративная культура компании и ее бренд – две стороны одной медали. Вначале бренд отстает в развитии от культуры, но в итоге всегда догоняет ее.

Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд.

Так как же вам построить и поддерживать ту корпоративную культуру, которую вы хотите иметь?

Все начинается с найма сотрудников. У нас в Zappos предусмотрены два этапа собеседований. Менеджер по подбору персонала и его коллеги проводят обычные собеседования с кандидатом, проверяя его опыт, технические навыки, умение работать в команде. А затем департамент по работе с персоналом проводит отдельные интервью, посвященные исключительно культуре кандидата. Чтобы получить работу, ему нужно успешно пройти оба этапа.

Мы действительно многим очень талантливым людям сказали «нет», хотя и знали, что они немедленно помогли бы увеличить выручку или прибыль. Но, почувствовав, что они не совсем вписываются в нашу корпоративную культуру, мы решили пожертвовать краткосрочной выгодой, чтобы сохранить ее (и тем самым наш бренд) в долгосрочной перспективе.

После приема сотрудника на работу следующий этап строительства корпоративной культуры – его обучение. Каждый, кто приходит в штаб-квартиру компании, проходит тот же тренинг, что и операторы группы лояльности клиентов (колл-центра), независимо от департамента или должности. Вы можете быть бухгалтером, юристом или разработчиком программного обеспечения – все равно у вас будет одна и та же программа обучения.

Она рассчитана на четыре месяца и охватывает историю компании, важность обслуживания клиентов, долгосрочное ви?дение компании, философию нашей корпоративной культуры, а потом вы на две недели садитесь к телефону и принимаете звонки клиентов. И снова это возвращает нас к нашей вере в то, что обслуживание клиентов – дело не отдельного департамента, а компании в целом.

В конце первой недели обучения мы делаем предложение всей группе. Мы предлагаем заплатить каждому две тысячи, если он сейчас уйдет из компании (это плюс к зарплате за то время, что он уже отработал), и это предложение действует до конца четырехнедельного курса обучения. Мы хотим убедиться, что люди приходят к нам не только из-за денег. Мы хотим, чтобы сотрудники верили в наше долгосрочное ви?дение и желали стать частью нашей корпоративной культуры. Как выяснилось, в среднем это предложение принимают меньше одного процента новичков.

Одно из главных преимуществ концентрации на корпоративной культуре проявляется тогда, когда к нам в офис приезжают корреспонденты. В отличие от большинства компаний мы не вручаем им короткий список людей, с которыми им разрешается пообщаться. Вместо этого мы предлагаем им походить по офису и поговорить с кем угодно. Это наш путь к тому, чтобы быть как можно более прозрачной компанией, что также является частью нашей культуры.

Формально мы определяем корпоративную культуру Zappos как набор из десяти ключевых ценностей, которые заключаются в том, что мы стремимся:

1. Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

Список ключевых ценностей есть у многих компаний, но мало кто их придерживается. Обычно этот список напоминает пресс-релиз. Как правило, с ним знакомят в первый день работы, но в основном он существует в виде бессмысленного манифеста на стене вестибюля.

Мы верим, что очень важно сформулировать такие ключевые ценности, которым вы сможете соответствовать. Под этим понимается, что у вас хватает воли нанимать и увольнять, опираясь на них. Если вы способны на это, то вы на пути к созданию корпоративной культуры, соответствующей бренду, который хотите построить. Вы сможете сделать послами вашего бренда всех своих сотрудников, а не только специалистов по маркетингу или связям с общественностью. И они будут пропагандировать ваш бренд как внутри компании, так и за ее пределами.

В общем, помните: если вы создали правильную корпоративную культуру, большинство прочих вещей – включая строительство великого бренда – получится само по себе.

Даже несмотря на то что сегодня ключевые ценности являются нашим руководством к действию, в первые шесть-семь лет истории компании их формального списка не существовало. Это лишь моя вина, я всегда считал, что они свойственны только «корпорациям». И до последнего сопротивлялся предложениям сформулировать их.

Теперь я рад, что подчиненные все же убедили меня в необходимости назвать ключевые ценности компании – по существу, это означало формализовать определение нашей корпоративной культуры, – чтобы мы могли продолжать расти и развиваться.

Я жалею только об одном: что мы не сделали этого раньше.

Еще в Сан-Франциско мы с Ником и Фредом старались встретиться с каждым потенциальным сотрудником компании, чтобы убедиться в том, что он соответствует корпоративной культуре Zappos. Переехав в Лас-Вегас, вследствие стремительного роста бизнеса мы стали очень быстро набирать людей. В определенный момент мы потеряли возможность принимать решение по каждому кандидату, а поскольку у нас появилось много новых сотрудников, то возникла проблема с тем, что не все точно знали, чего же мы хотим, когда говорим о необходимости соответствия нашей корпоративной культуре.

Кто-то из юристов компании предложил нам составить список ключевых ценностей в качестве руководства для менеджеров, участвующих в приеме сотрудников, и я начал записывать те качества, которые нам хотелось бы видеть в людях. Я вообразил всех коллег, которых хотел бы клонировать, потому что они воплощали культуру Zappos, и попытался определить, какие ценности воплощают они. Также я представил всех сотрудников и бывших сотрудников, которые не вписывались в нашу корпоративную культуру, и постарался выяснить, каких ценностей им не хватает.

Начав составлять свой список, я понял, что должен узнать мнение об этом всех остальных сотрудников Zappos, точно так же, как мы сделали при составлении книги о корпоративной культуре, спросив каждого, что он думает по этому поводу.

Первоначальный список состоял из тридцати семи ценностей.

1. Культура – это всё.

2. «Вау!»-обслуживание.

3. Доверие и вера.

4. Идеализм.

5. Рост компании.

6. Долгосрочная перспектива.

7. Личностный рост.

8. Достижение невозможного.

9. Команда.

10. Семья/отношения.

11. Эмоциональные связи.

12. Развитие силы воли.

13. Полномочия.

14. Чувство собственника.

15. Инициативность.

16. Желание делать все, что требуется.

17. Отсутствие страха совершить ошибку.

18. Незашоренность.

19. Снизу вверх (и сверху вниз).

20. Партнерство.

21. Умение слушать.

22. Сверхкоммуникации.

23. Операционное совершенство.

24. Готовность меняться.

25. Постоянное постепенное улучшение.

26. Способность делать больше меньшими средствами.

27. Инновационность.

28. Молва из уст в уста.

29. Везение.

30. Увлеченность и позитив.

31. Личность.

32. Открытость и честность.

33. Веселье.

34. Вдохновение.

35. Необычность.

36. Умение смеяться над собой.

37. Спокойная уверенность и уважение.

Список получился длинным, и мы начали размышлять над тем, какие его пункты наиболее важны и лучше передают то, какими мы хотим быть. Также мы обсуждали, что из перечисленного можно объединить.

В течение года я несколько раз рассылал этот список всем сотрудникам компании и получил множество откликов и предложений относительно того, какие из ключевых ценностей кажутся им наиболее важными.

Было удивительно, что процесс занял столько времени, но мы не стремились ускорить его, ведь независимо от того, каким получится этот список, мы хотели, чтобы в него вошло только то, что мы могли принять по-настоящему.

Самым трудным был вопрос соответствия. У множества корпораций есть «ключевые ценности» или «руководящие принципы», но проблема в том, что звучат они обычно очень высокопарно и выглядят словно цитата из пресс-релиза, выпущенного департаментом маркетинга. Во многих случаях сотрудника знакомят с ними в первый день работы, а после этого они остаются лишь бессмысленными манифестами на стенах офисов.

Мы хотели быть уверенными, что с нашими ключевыми ценностями этого не произойдет. Нам нужен был такой список, с которым согласятся все: это означает, что, опираясь на него, мы должны были нанимать и увольнять людей независимо от их производительности. Если бы мы не смогли так делать, эти «ценности» были бы ложными.

В конце концов сформировался окончательный перечень из десяти ключевых ценностей, которым мы пользуемся и по сей день.

1. Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

Первоначально некоторые сотрудники предлагали включить в список ценностей такое качество, как честность, но я сознательно вычеркнул этот пункт. Я чувствовал: честность будет для нас воплощаться в том, что мы действительно во всем будем придерживаться наших ключевых ценностей, а не просто ссылаться на них, когда это выгодно.

Со временем в департаменте по подбору персонала разработали вопросник для интервью с кандидатами, в котором затрагивались все ключевые ценности компании, чтобы на этапе приема на работу мы могли проверять готовность следовать им.

При этом «быть скромным», пожалуй, важнее всего: именно это качество очень сильно влияет на окончательное решение о судьбе кандидата. Есть множество опытных, умных, талантливых людей, беседуя с которыми, понимаешь, что они могут способствовать немедленному росту выручки или прибыли компании. Но часто при этом они настоящие эгоисты, и мы отказываем им. В большинстве компаний менеджер по подбору персонала, вероятно, выступил бы за то, чтобы принять на работу такого человека, ведь он создаст большую дополнительную стоимость компании. Вот почему у большинства крупных компаний нет достойной корпоративной культуры.

В Zappos мы придерживаемся философии, в соответствии с которой готовы пожертвовать краткосрочной выгодой (например, недополучить выручку или прибыль), если верим, что в долгосрочном плане такая жертва оправданна. Защита корпоративной культуры и приверженность ключевым ценностям приносит долгосрочные преимущества.

Когда у нас появился окончательный перечень из десяти ключевых ценностей, я отправил по электронной почте сообщение всем сотрудникам компании, в котором более подробно описал каждую из них. Мы до сих пор ссылаемся на то письмо. На самом деле, приходя в компанию, новый сотрудник письменно подтверждает, что он ознакомился с документом о ключевых ценностях компании и понимает: жизнь в соответствии с ними является тем, что от него ждет работодатель.

Документ о ключевых ценностях компании ZAPPOS

Миссия ZAPPOS: Жить с «вау!»-чувством и доставлять его клиентам.

По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе которых мы развиваем корпоративную культуру, бренд и стратегию бизнеса. Компания растет, в нее приходит все больше новых сотрудников, поэтому мы должны быть уверены, что все они – единомышленники, действующие в соответствии с нашим представлением о том, какой должна быть Zappos.

Постепенно мы выстроим оценку эффективности сотрудников так, чтобы в значительной степени она основывалась на соответствии их решений ключевым ценностям Zappos.

Хотя в этих ключевых ценностях множество аспектов, наиболее важные для нас мы выделили в виде следующих десяти пунктов.

1. Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

В идеале мы хотим, чтобы все десять ключевых ценностей отражались во всем, что мы делаем, включая наше взаимодействие друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу.

Впереди нас ждет большая работа, и пройдет какое-то время, прежде чем эти десять ценностей по-настоящему проявятся в том, как мы думаем, как действуем и как общаемся.

По мере роста могут меняться процедуры и стратегия, но нам хотелось бы, чтобы ценности оставались неизменными. Они всегда должны быть теми рамками, которые определяют все наши решения. Поскольку список ключевых ценностей мы публикуем впервые, в течение следующего года в него могут быть внесены изменения и дополнения, но мы стремимся к тому, чтобы в итоге определиться с окончательным вариантом, который будет служить основой для управления компанией и ее развития.

Я призываю каждого пересмотреть все, что уже сделано, и спросить себя, что можно изменить для более полного соответствия нашим ключевым ценностям. Например, наше руководство для сотрудников следует переработать так, чтобы в нем стало больше от Zappos и чтобы оно меньше походило на аналогичный документ, который вы можете увидеть в любой другой компании. Наши внутренние формуляры, заявления о приеме на работу, шаблоны электронной почты, частично корпоративный сайт и еще многое другое можно улучшить, чтобы в них чувствовалось больше Zappos и лучше отражались наши ключевые ценности.

Поэтому ставим перед всеми трудную задачу: каждую неделю делать как минимум одно улучшение, которое обеспечивает большее соответствие ключевым ценностям Zappos.

Эти улучшения не обязательно должны быть радикальными: например, можно просто добавить одно-два предложения в формуляр, чтобы он выглядел веселее. Но если каждый сотрудник сделает хотя бы одно маленькое улучшение в неделю, которое обеспечит большее соответствие нашим ключевым ценностям, к концу года у нас будет более пятидесяти тысяч небольших изменений, в совокупности означающих радикальные перемены по сравнению с нынешним положением.

Ниже приведены короткие описания каждой из ключевых ценностей.

В Zappos все, что стоит делать, стоит делать с чувством «вау!».

«Вау!» такое короткое, простое слово, но в действительности оно заключает в себе столь многое. Чтобы вызвать «вау!»-чувство, вы должны дифференцироваться, это означает делать все нешаблонно и новаторски. Вы должны делать что-то выходящее за рамки ожидаемого. И все, что вы делаете, должно эмоционально воздействовать на покупателя. Мы не средняя компания, наш сервис не средний, и мы не хотим, чтобы наши люди были средними. Мы ждем, чтобы каждый сотрудник участвовал в доставке «вау!»-чувства.

Независимо от того, взаимодействуете ли вы с коллегами или потребителями и партнерами, доставка «вау!»-чувства приводит к распространению молвы о компании. Наша философия состоит в том, чтобы у клиентов Zappos возникало «вау!»-чувство от качества обслуживания и любого контакта с компанией, а не только в результате получения денежной выгоды (например, мы не предлагаем скидок на все товары или иных преимуществ своим покупателям).

Мы стараемся вызвать «вау!»-чувство у потребителей, сотрудников, поставщиков, партнеров и, в долгосрочной перспективе, инвесторов.

Спросите себя: что вы можете улучшить в своей работе или поведении, чтобы вызвать «вау!»-чувство у большего количества людей? Вызвали ли вы сегодня «вау!»-чувство хотя бы у одного человека?

Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием(добавление Марты С.)

В 1984 году я несколько недель путешествовала по Европе. К тому моменту, когда я оказалась в Лондоне (это была последняя остановка перед возвращением в Штаты), деньги у меня кончились за исключением одного «счастливого» доллара и горсти иностранных монет на дне сумочки.

Мне захотелось пить, и, прочитав надпись «Принимаем иностранные деньги», я схватила банку газировки со стойки закусочной. К тому моменту, когда подошла моя очередь расплачиваться, я выпила воду почти до дна, и тут вдруг заметила еще одну надпись «Иностранные монеты не принимаем, только купюры». Попытка убедить кассира взять все монеты, что у меня были, оказалась тщетной, но последнее, чего мне хотелось, – это расстаться со «счастливым» долларом.

Внезапно стоявший позади меня джентльмен шагнул к кассиру и заплатил за мою воду. Я поблагодарила его и попыталась вручить ему всю мою мелочь, но он отказался ее принять. Он попросил меня только об одном: дарить добро просто так. Эту случайную встречу с незнакомцем в лондонском аэропорту я запомнила навсегда.

Включаем быструю «перемотку вперед» и оказываемся в нашем времени: сейчас 2008 год, вторник, утро, супермаркет Walgreens. Я только что набрала в корзину продукты в соответствии с длинным списком и подошла к кассе. Позади меня в очереди оказалась парочка, у них в руках было всего несколько предметов, так что, естественно, я пропустила их вперед. Подошла моя очередь, кассир отсканировал примерно треть товаров из моей корзины, когда в очередь встал пожилой джентльмен. В его руках было две банки орехов, бальзам и какое-то лекарство.

Я повернулась к нему и попросила дать мне его покупки. С удивленным выражением на лице он спросил, зачем они мне. Я хотела сказать: «Я дарю добро просто так», но вместо этого у меня вылетели слова: «Я дарю “вау!” просто так». Поскольку я работаю в Zappos, слово «вау» само собой заменило «добро». Вместо того чтобы исправить ошибку, я повторила это еще раз. Кассир просканировал покупки пожилого джентльмена, сложил в пакет и передал ему.

Тот посмотрел на меня и спросил: «Скажите, что такое “дарить “вау!” просто так”?». Он выслушал мою историю о лондонском незнакомце, горячо поблагодарил и вышел из магазина. Теперь пришла очередь кассира непонимающе смотреть на меня. Он тоже захотел узнать о «“вау!” просто так», и я объяснила, что работаю в Zappos, а одной из ключевых ценностей компании является доставлять «вау!»-чувство нашим клиентам.

Я выходила из магазина с невероятным ощущением. Я не только поделилась «вау!»-чувством, я разделила его с двумя людьми и надеялась, что когда-нибудь и они поделятся этим с кем-то.

Несколько дней спустя, возвращаясь домой после ночной смены в Zappos, я заехала в семь утра в тот же Walgreens. Едва открыв дверь, я услышала: «Привет, Марта!». Это был тот же кассир, что и в прошлый раз.

Удивившись, я сказала: «Поверить не могу, что вы запомнили мое имя». Он ответил: «Ваше имя было на чеке, и я записал его, потому что не хотел забыть человека, который научил меня “дарить “вау!”-чувство и добро просто так”. Я и другим рассказал об этом!».

Забавно то, что теперь он одарил меня «вау!»-чувством.

Быть растущей компанией в чем-то означает постоянно меняться. У некоторых людей, особенно пришедших из более крупных организаций, постоянные изменения поначалу могут вызывать дискомфорт. Если вы не готовы к переменам, возможно, вы не совсем подходите для нашей компании.

Мы все должны не просто не бояться изменений, а с энтузиазмом принимать их и, что, возможно, еще важнее, поощрять и воплощать их. Мы постоянно должны планировать перемены и быть готовыми к ним.

Хотя изменения могут и будут происходить во всех направлениях, очень важно, чтобы бoльшая их часть рождалась снизу, людьми, находящимися на переднем крае, людьми, которые ближе всего к клиентам и к их проблемам.

Никогда не принимайте «статус-кво» и не миритесь с ним, потому что исторически в сложные ситуации попадают именно те компании, которые не могут быстро реагировать на изменения и приспосабливаться к ним.

Мы все время находимся в движении. Если мы хотим по-прежнему опережать конкурентов, мы должны постоянно меняться, задавая им загадки. Они могут скопировать наш образ, нашу систему доставки и внешний вид нашего сайта, но не в состоянии скопировать наших людей, культуру и качество обслуживания. И они не в состоянии двигаться так быстро, как можем мы, потому что поощрять постоянные изменения стало частью нашей корпоративной культуры.

Спросите себя: как вы планируете изменения и готовитесь к ним? с оптимизмом ли вы относитесь к новым трудным задачам? поощряете ли вы перемены и стремитесь ли к ним? как вы способствуете тому, чтобы больше изменений рождалось по инициативе подчиненных? уполномочены ли вы вашим непосредственным руководителем проводить необходимые изменения?

Сила одного процента,пост в блоге Альфреда Лина, финансового и исполнительного директора компании, январь 2009 года

Это было лучшее из времен, и это было худшее из времен.

Чарльз Диккенс, «История двух городов»

* * *

В CNBC Reports-2008 Мария Бартиромо процитировала Чарльза Диккенса, заметив, что, хотя писатель имел в виду Французскую революцию, эти слова он легко мог бы сказать и о событиях 2008 года.

Без сомнений, 2008 год был очень трудным, начавшись со спада в экономике и розничной торговле, причем в первой половине года показатели медленно снижались, а во второй просто рухнули, словно в пропасть. По информации из разных источников, в тот сезон отпусков онлайн-торговля упала на три-пять процентов, то есть отрасль впервые не показала рост.

Чтение этих не слишком позитивных отчетов лишь подчеркивает, как повезло нам в Zappos, потому что мы смогли прорваться сквозь это жесткое время и добиться совершенно невероятных результатов.

Нет, не все было идеально, но 2008-й стал для нас великолепным годом! C официальными результатами придется подождать до тех пор, пока наши финансисты не сведут баланс и не выпустят в начале марта заверенную аудиторами финансовую отчетность, но могу сказать, что в прошлом году, включая сезон отпусков (когда интернет-торговля затихает), мы сумели нарастить бизнес, и наш торговый оборот превысил миллиард долларов. А руководствуясь принципом «Делать больше меньшими средствами», мы и остались прибыльными, и сохранили положительный денежный поток, и отлично повеселились, обслуживая наших клиентов!

Можно вспоминать 2008 год, но сейчас на дворе 2009-й, мы вернулись с долгожданного отдыха, и пришло время продолжить игру. Мы возьмемся за достижение целей и выполнение «официальных» планов, как только совет директоров их одобрит, но и до этого «официального» одобрения мы знаем, что нам нужно делать.

Мы призываем вас: перечитайте документ о ключевых ценностях Zappos и каждую неделю делайте как минимум одно изменение, которое поможет Zappos стать лучше. А в идеале – каждый день. Это может прозвучать пугающе, но вспомните, что улучшения не обязательно должны быть радикальными. Подумайте о том, что значит улучшать что-нибудь на один процент ежедневно с учетом предыдущих усовершенствований. В результате перемены будут радикальными, и к концу года мы станем лучше в 37 раз, а не на 365 процентов (в 3,65 раза).

Каждый день, просыпаясь, думайте не только о том, как сегодня можно улучшить Zappos на один процент, но и о том, как на тот же процент вам самим стать лучше в личном и профессиональном отношении. Ведь, в конце концов, Zappos не может расти без того, чтобы росли мы, ее сотрудники.

Представьте, как изменения к лучшему на один процент каждый день накладываются друг на друга, в результате чего и вы, и Zappos к концу года станете лучше в 37 раз. Представьте, что каждый работник Zappos сделает то же самое. Представьте, насколько лучше в следующем году будете вы, Zappos и весь мир.

Это будет непросто, и 2009 год, без сомнения, предложит свои трудные задачи, но мы с ними обязательно справимся. Прекрасного и счастливого вам 2009 года!

P. S. Примечание для озабоченных математикой. Если в начале года у вас есть сто долларов и каждый день вся сумма, которая у вас имеется, увеличивается на один процент, в конце года у вас будет 3778,34 доллара = 100 ? (1 + 1 %) ^ 365. То есть в 37,78 раза больше, чем сумма, которой вы располагали в начале года. Вот что значит всего один процент в день!

P. P. S. Да, я озабочен математикой. Да, я не был настолько крут, чтобы играть в футбол, поэтому участвовал в математических олимпиадах. Спасибо за то, что поддержали меня:-)

Одна из особенностей, которая отличает Zappos от многих других компаний, состоит в том, что мы ценим веселье и необычность. Мы не хотим стать одной из этих скучных крупных корпораций. Мы хотим сохранить способность смеяться над собой. К повседневной работе мы относимся с радостью и юмором.

Это значит, что многое из того, что мы делаем, может показаться несколько неудобным, если не странным. Но при этом мы не поощряем безумств или слишком серьезных отклонений. Чтобы сделать жизнь интереснее и забавнее, нам достаточно лишь немного необычной атмосферы. Мы хотим, чтобы у компании был уникальный и запоминающийся характер.

Корпоративная культура – это то, что делает нас успешными, и наша культура подразумевает, что мы приветствуем разнообразие и ценим индивидуальность. Мы хотим, чтобы эта индивидуальность проявлялась в работе. Стороннему наблюдателю может показаться, что такая позиция приводит к непоследовательности. Но мы последовательны в нашей вере в то, что мы лучше работаем, если можем быть самими собой. Мы хотим, чтобы необычность каждого из нас проявлялась как в общении между людьми, так и в их работе.

Одним из побочных эффектов поощрения нестандартного является то, что это стимулирует сотрудников думать нешаблонно и новаторски. Когда вы объединяете некоторую необычность с уверенностью, что каждый получает от работы удовольствие, это становится беспроигрышным вариантом для всех: работники с бoльшим интересом относятся к своим обязанностям, а компания в целом становится более инновационной.

Спросите себя: как мы можем проявить свою необычность и дифференцироваться от других? Что мы можем сделать одновременно забавного и странного? Насколько вас радует работа и как сделать, чтобы она приносила еще больше удовольствия? Что вы делаете, чтобы работа ваших коллег была такой же радостной?

Офисное койко-место!Запись в блоге Бретта Х., 1 апреля 2009 года

Мы в Zappos всегда ищем пути делать больше меньшими средствами, это одна из наших ключевых ценностей, и мы считаем личное пространство очень значимым. Поэтому мы придумали новый способ разместить больше людей в нашем офисе в Лас-Вегасе, штат Невада, – офисные койко-места.

На самом деле эту идею высказал наш CEO Тони Шей, когда размышлял о том, как решить вопрос с офисными площадями. Мы росли очень быстро, а в такой ситуации легко заполняешь все пространство, причем это происходит раньше, чем проблему удается осознать. Он поручил создать этот инновационный предмет мебели компании Warren and Associate Builders здесь, в Хендерсоне, с целью максимизировать доступное пространство в офисе. Увидев готовый образец, Тони серьезно заявил, что попросит перевести его рабочее место в офисе на верхнюю койку.

Узнав о новой игрушке Тони, CFO/COO компании Zappos Альфред Лин заказал еще одно рабочее место с кроватью наверху, чтобы он мог отрубиться там, если засидится в офисе допоздна.

Тони предполагает начать массовое производство офисных койко-мест системы Zappos, чтобы разгрузить офисные помещения по всему миру. Комментарии приветствуются: что вы думаете об этом?

Мы в Zappos думаем, что людям и компании в целом нужно быть дерзкими и смелыми (но не безрассудно). Мы хотим, чтобы никто не боялся рисковать и совершать ошибки, потому что, если люди не ошибаются, это значит, что они недостаточно рискуют. Мы хотим, чтобы каждый стремился принимать решения в бизнесе. Мы хотим, чтобы все развивали и улучшали навыки принятия решений. Мы поощряем людей к тому, чтобы делать ошибки, если они учатся на них.

Мы не приемлем самоуспокоения и принятия статус-кво только потому, что «мы всегда так делали». Следует всегда стремиться к приключениям и находить радость в исследовании новых возможностей. Имея свободу в принятии решений, мы сами являемся творцами своего счастья. Мы не приемлем шаблоны при анализе сложных ситуаций.

Иногда любовь к приключениям и творческое начало приводят к тому, что мы принимаем нетрадиционные решения (ведь у нас есть свобода думать нешаблонно), но именно это позволяет нам оставить конкурентов позади.

Спросите себя: достаточно ли вы рискуете? боитесь ли вы делать ошибки? готовы ли вы отказаться от привычного комфорта? требует ли творчества ваша работа, похожа ли она на приключение? есть ли какие-то творческие моменты, которые вы можете привнести в деятельность Zappos? насколько нешаблонно вы подходите к анализу сложных ситуаций?

Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить,автор Криста Фоули (менеджер по подбору персонала)

Когда в декабре 2004 года я пришла в Zappos, у меня за плечами были восемь лет профессиональной карьеры в области подбора персонала в двух очень крупных кадровых агентствах. В этом мире правят Самоуспокоение и Статус-кво, а Приключения и Радость давно изгнаны из королевства, если они вообще когда-либо были его подданными. Я медленно скатывалась к финальной вспышке, а потом решила, что никогда больше не захочу проводить собеседования с кандидатами. Если вы заметили название моей должности и подумали: «Хм, как-то это… странно», не беспокойтесь, у этой истории счастливый конец.

Я увидела, что в Zappos.com открыта вакансия главного специалиста по работе с персоналом. Это была именно та компания, о которой говорили все, – новая, хипповая, прикольная, клевая компания, которая только что переехала в наш город из Сан-Франциско. И хотя место было определенно интересным и привлекательным, я всерьез собиралась уйти из рекрутинга.

Но звезды сошлись так, что я получила эту работу! В начале второй недели в Zappos мой руководитель уверенно подошел ко мне и сообщил, что, учитывая мой опыт, первым моим большим проектом будет – барабанная дробь – ага, помощь в организации процесса подбора персонала и собственно в поиске кандидатов. Увы…

Вы, должно быть, догадались, что поначалу меня это не воодушевило, но здесь я довольно быстро осознала, что моя проблема с рекрутингом была связана не с самой функцией рекрутинга, а с отсутствием творчества и духа приключений в работе, которое, что называется, медленно меня убивало.

А в Zappos, как и в случае с другими ключевыми ценностями, «любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить» не просто рекомендация – это способ жить. И если вы думаете, что не можете применить эту или какую-то иную ценность к традиционно неповоротливым, зарегулированным и скучным департаментам (на самом деле департамент по работе с персоналом, пожалуй, возглавляет этот список) в вашей компании, подумайте получше.

Когда мы работали над созданием процесса подбора персонала, мы пытались выяснить не только как оценивать то, разделяют ли кандидаты наши ключевые ценности, но и то, как мы собираемся демонстрировать – задействовать – эти ценности в процессе рекрутинга.

Мы говорим о необходимости творчески и нешаблонно мыслить и уметь рисковать!

Например, одна из сложнейших задач, которая приходит на ум, заключалась в подборе очень большого количества специалистов в группу лояльности клиентов в течение очень короткого времени. Тогда нас было всего трое, и мы просто физически не могли настолько быстро проводить собеседования. Тони пришла одна из тех безумных идей, которые ему свойственны: он предложил вместо традиционной «ярмарки вакансий», на которой можно набрать множество людей, провести что-то вроде «экспресс-свидания».

Первой моей реакцией было «черт возьми, нет, это никогда не сработает, а потребует месяца на нормальную подготовку и проведение». Но в духе честности и приверженности нешаблонному мышлению, не имея лучшего плана, мы решили попробовать этот. Мы начали с самого простого: разместили в газетах объявление, кандидаты пришли, прослушали презентацию о Zappos и информацию о будущей работе, а затем встретились с шестью сотрудниками компании, поговорив с каждым в течение пяти минут. Мы хотели быстро отсеять тех, кто точно не подходит, а с остальными провести традиционные собеседования.

Все прошло не идеально, но ведь это было только начало. Дальше нас ждала вдохновенная и трудная работа по подстройке процесса, повышению его эффективности и корректировке «в стиле Zappos». Через год на презентации зазвучала танцевальная музыка, появились напитки и закуски. Мы усилили интерактивную составляющую, удивляя присутствующих смесью информативности и комедийных номеров. Люди представлялись группе и делились смешными случаями из жизни (не самый плохой способ увидеть, кто из них является потенциальным лидером группы), а еще были моменты в стиле «шоу Опры» с вручением призов (с символикой Zappos) «везучим членам команды». В антураж интервью/свидания мы добавили старомодный кухонный таймер, и когда пять минут проходили и кандидаты должны были перемещаться к следующему интервьюеру, мы подавали им сигнал «дзи-и-и-и-инь» и кричали хором: «Меняемся!».

Энергия и воодушевление растущей команды по подбору персонала в отношении того, как улучшить работу, сделать ее более веселой, эффективной и полнее отражающей корпоративную культуру Zappos, были ошеломляющими. Они быстро распространились на все, что мы делаем, и выразились в таких вещах, как тематические комнаты для интервью, где кандидатам было легче расслабиться, более искренне отвечать на вопросы, проявлять личные качества и демонстрировать творческие способности.

Это проявилось даже в ознакомительном курсе для новичков. Один из блоков «бумажной работы», которую мы должны были делать, касался ожиданий от тренинга; в сущности, речь идет о списке причин, по которым человек мог быть уволен в течение четырех недель курса. О них говорится в первый день. Да, это важная информация, и ее необходимо довести до сотрудников, но как это сделать «в стиле Zappos»? Благодаря двум постоянным зрителям шоу «Субботним вечером в прямом эфире» мы решили позаимствовать у этой передачи нескольких хорошо известных и любимых персонажей и придумали пародии, передававшие нужную информацию, но в перевернутом с ног на голову и смешном виде.

Я могла бы привести еще множество примеров, но достаточно сказать, что сегодня, пять лет спустя, когда я смотрю на свою команду и на то, что мы сделали в Zappos, я чувствую огромную гордость и удовлетворение от нашей работы. Когда кто-то чувствует, что «перегорел», заскучал, перестал испытывать удовольствие от трудных задач или «задушен» рутиной, дело не в самой работе, а в атмосфере и правилах игры, сопровождающих ее.

Позвольте вашим сотрудникам рисковать и пробовать новое. Что-то сработает, что-то нет, но это нормально. Позвольте человеку вкладывать всего себя в работу. Может оказаться, что удивительно талантливый программист – еще и рок-музыкант, так дайте ему возможность и на работе в этом раскрыться.

Думаю, когда люди говорят, что ненавидят работу, это потому, что дома они находятся в гармонии с самими собой. Почему бы не посмотреть, что будет, если дать вашим сотрудникам возможность проявить весь свой талант и вознаграждать их не за то, что они делают как другие, а за то, что они выходят за рамки возможного, творят и пробуют новое?

Так что видите теперь, что у всего может быть счастливый конец? Я все еще занимаюсь подбором персонала, каждый день провожу собеседования с людьми и совершенно при этом счастлива!

Кандидат склонен думать и действовать нешаблонно

? Приведите пример ситуации на предыдущем месте работы, когда вам пришлось думать и действовать нешаблонно.

? Какую лучшую ошибку вы сделали на работе? Почему она лучшая?

? Расскажите о случае, когда вы столкнулись с требующей решения проблемой или областью, в которой требовались улучшения, находившиеся вне зоны вашей ответственности, и разобрались с этим сами, без просьб со стороны. Что это было, как вы это сделали?

Кандидат имеет творческие способности выше средних

? Могли бы вы сказать, что ваши творческие способности выше или ниже, чем у среднего человека? Можете привести пример в подтверждение этого?

? Если бы в первый день вашей работы в Zappos перед вами поставили задачу сделать процесс подбора персонала / проведения собеседований более веселым, что бы вы сделали за эти восемь часов?

Кандидат склонен рисковать в попытке решить проблему

? Приведите пример, когда вы рисковали на предыдущем месте работы. Каковы были результаты?

? Когда последний раз вы нарушали правила/политику, чтобы сделать свою работу?

Мы в Zappos считаем, что сотрудникам важно расти как в личном, так и в профессиональном плане. Важно постоянно меняться, нельзя мириться с работой, на которой вы не чувствуете, что растете или учитесь чему-то.

Мы верим, что у каждого сотрудника потенциал намного выше, чем он предполагает. Наша цель – помочь этому потенциалу раскрыться. Но это возможно только путем совместных усилий: чтобы раскрыть свой потенциал, вы должны захотеть ставить перед собой трудные задачи и меняться.

Если вы в Zappos больше нескольких месяцев, вам ясно одно: Zappos растет. Мы растем, потому что принимаем возникающие вызовы, и благодаря тому, что мы растем, этих вызовов становится все больше. Да, это замкнутый круг, но это хорошо: только так компания может выжить. Правда, временами возникает стресс, чувство чрезмерного риска и непонимания.

Иногда может показаться, что новые проблемы возникают по мере решения старых (иногда даже быстрее!), но это лишь означает, что мы движемся, что становимся лучше и сильнее. Всякий, кто захочет с нами конкурировать, будет вынужден сталкиваться с теми же вещами, поэтому проблемы – это просто километровые столбы. Каждый из них означает, что мы стали лучше.

И неважно, насколько мы уже хороши: у нас всегда будет много трудной работы, мы никогда не переделаем ее всю и никогда не сделаем ничего «раз и навсегда».

Предыдущая фраза может показаться пессимистичной, но это не так: мы будем прилагать все усилия, чтобы сделать что-то «раз и навсегда», но потом будем возвращаться к этому снова, когда выясним, что мир изменился. Таков цикл роста, и, хотим мы этого или нет, этот цикл бесконечен.

Это трудно… Но если бы мы не брались за трудные дела, у нас не было бы бизнеса. Единственная причина, по которой нас еще не «проглотили» конкуренты, заключается в том, что мы решаем трудные задачи, и делаем это лучше остальных. Если станет легко, начинайте следить за приливом – волна конкуренции сметет нас.

Иногда может показаться, что мы сами не знаем, что творим. И это правда: не знаем. Это немного пугает, но вам может стать легче, если вы узнаете, что никто другой тоже этого не знает. А если бы кто-то знал, то самым популярным обувным интернет-магазином был бы его магазин. Конечно, частично люди повторили то, что мы делали раньше, но за годы работы в Zappos мы поняли, что дьявол скрывается в деталях. И как раз тут мы говорим новое слово.

Так что экспертов в том, что мы делаем, нет. Кроме нас: мы становимся экспертами по мере того, как делаем это. И лучшее, что каждый, кого мы приглашаем на борт, может принести в компанию, – это умение обучаться, меняться и создавать новое, тем самым помогая компании расти и по мере ее роста расти самому.

Спросите себя: каким образом вы растете как личность? как вы растете профессионально? стали ли вы сегодня лучше, чем были вчера? каким образом благодаря вам личностно растут ваши коллеги и подчиненные? каким образом благодаря вам ваши коллеги и подчиненные растут в профессиональном плане? с какими проблемами вы сталкиваетесь? узнаете ли вы что-то новое каждый день? есть ли у вас ви?дение того, к чему вы хотите прийти? как вы способствуете росту компании в целом? делаете ли вы все возможное, чтобы способствовать росту компании, в то же время помогая другим понимать необходимость этого роста? понимаете ли вы ви?дение компании?

Приветствовать рост и обучение,автор Маура С.

Когда шесть лет назад я пришла в Zappos, я не собиралась строить здесь карьеру. Я жила в Сан-Франциско и пыталась найти работу на полную ставку в каком-нибудь музее. Получалось не очень, и я подала заявление в колл-центр, чтобы иметь возможность платить за аренду квартиры.

Тогда это была просто работа. Сейчас она превратилась в нечто гораздо более значимое.

То, что Zappos – отличное место для работы, я поняла сразу благодаря двум аспектам: прекрасным людям, с которыми я проводила дни, и их фантастической философии обслуживания клиентов. Но, думаю, по-настоящему я не понимала, как необычна эта компания, пока не поверила в нее, переехав вместе с Zappos в Лас-Вегас в апреле 2004 года.

Список ключевых ценностей нам разослали в 2006 году. Мы знали, что у компании уникальная корпоративная культура, но теперь у нас было на что ссылаться, во что вносить свой вклад, о чем можно говорить: «Да! Мы верим в это!».

Ключевые ценности не предназначались только для офиса, они были образом жизни. Я соотнесла себя с ними и полюбила их все, но немедленно обратила внимание на пункт номер пять: «Приветствовать рост и обучение».

К тому моменту я проработала в компании два с половиной года. За столь короткое время меня повысили, и я перешла на должность менеджера, хотя опыта у меня не было и о повышении я не просила. Оглядываясь назад, я благодарна за то, что руководители приняли такое решение.

Я знала, что Zappos доверяет мне, может, даже больше, чем в некоторых случаях я сама себе доверяла. Поэтому я могла стремительно учиться и расти как в личном плане, так и в профессиональном.

После появления списка ключевых ценностей я действительно начала «приветствовать» рост и обучение всех окружающих. Я поняла, как мне повезло работать в такой благоприятной атмосфере, где я могла выступить с идеей, заранее зная, что мне скажут «давай, делай».

Я стала увереннее как один из лидеров компании. Я убедила себя начать выступать от имени Zappos на конференциях, хотя еще пять лет назад это привело бы меня в ужас. Сейчас мне это нравится.

Я учусь и расту не только в стенах Zappos, но и в личной жизни. Я смогла поставить перед собой цель и самостоятельно купить дом. Ребенком я читала запоем, но в университете потеряла вкус к чтению. Теперь я снова не могу обходиться без всех этих чудесных книг.

Еще я убедила себя вернуться к здоровому образу жизни. Я пробежала уже пять полумарафонов, а сейчас готовлюсь к первому полному марафону, который состоится в декабре (спонсором выступает Zappos!). Я ездила в Азию нырять с аквалангом, в Центральную Америку – подниматься на вулкан, где из нашего лагеря мы наблюдали за извержением его соседа. Это счастье!

Удивительно вспоминать эти последние шесть лет и видеть, как сильно я выросла и изменилась. Этот рост в значительной степени связан с Zappos, и каждый день по дороге на работу я не могу дождаться момента, когда опять начну узнавать что-то новое.

Говоря в целом, мы верим, что открытость и честность способствуют лучшим взаимоотношениям, потому что ведут к доверию и вере. Мы ценим прочные связи со всеми: с руководителями, подчиненными, клиентами (как внешними, так и внутренними), поставщиками, деловыми партнерами, членами рабочих групп и коллегами.

Прочные, позитивные, открытые и честные отношения очень сильно отличают Zappos от большинства других компаний. Если бы их не было, нам бы удалось добиться гораздо меньшего.

Ключевой компонент – развитие эмоциональных связей. Важно всегда действовать честно, быть сострадательным, дружелюбным, преданным и иметь уверенность, что поступаете правильно и верно оцениваете отношения с другими. Сложнее всего бывает выстроить доверие, но если оно есть, вы добьетесь очень многого.

В любых отношениях важно быть и хорошим слушателем, и хорошим оратором. Открытый, честный обмен информацией – лучшая база для любых отношений, но помните, что, в конце концов, важно не то, что вы говорите или делаете, а то, что при этом чувствуют люди. Чтобы отношения доставляли радость, нужно знать, что другие по-настоящему заботятся о вас как в личном, так и в профессиональном плане.

Мы в Zappos поощряем различия мыслей, мнений и опыта. Чем шире и разнообразнее ваши отношения, тем положительнее вы влияете на компанию и тем ценнее вы для нее. А для строительства отношений критически важным является эффективный, открытый и честный обмен информацией.

По мере роста компании обмен информацией становится все более важным, потому что каждый должен понимать, как усилия его подразделения вписываются в общую картину.

Даже если обмен информацией в организации налажен хорошо, обычно это все равно ее самое слабое место. Мы хотим, чтобы все постоянно старались еще дальше продвинуться по пути поощрения всеобъемлющего и эффективного обмена информацией.

Спросите себя: скольким людям нравится работать с вами? как вы можете улучшить отношения с ними? какие новые связи вы можете наладить в компании помимо коллег, с которыми общаетесь ежедневно? как вы можете вызвать «вау!»-чувство у людей, с которыми связаны? как вы можете сделать отношения с ними более открытыми и честными? как вы можете улучшить обмен информацией со всеми остальными?

Политика обмена информацией в ZAPPOS

Будьте реалистами и используйте обоснованные суждения.

В Zappos мы делаем упор на нашей корпоративной культуре, потому что мы одновременно и команда, и семья. Мы хотим создавать дружественную, теплую и увлекательную атмосферу. Мы поощряем разнообразие мыслей, мнений и точек зрения.

Лучшие лидеры – те, которые ведут за собой своим примером и являются одновременно и лидерами команды, и ее членами. Мы верим, что чаще всего лучшие идеи и решения возникают внизу, то есть у тех, кто находится «на передовой», ближе всего к клиенту и/или источнику проблемы. Роль менеджера состоит в устранении препятствий и содействии успешной работе его непосредственных подчиненных. Это означает, что лучшие лидеры – это лидеры-служащие. Они служат тем, кем руководят.

Лучшие члены команды, замечая сложности, берут инициативу на себя, чтобы возглавляемая ими команда могла достигнуть успеха. Лучшие члены команды подключаются к борьбе с трудностями, с которыми сталкиваются их коллеги, и работают вместе с ними над решением любых возникающих проблем.

Лучшие члены команды оказывают положительное влияние на каждого, с кем сталкиваются. Они стараются бороться с любыми проявлениями цинизма и негативного отношения к людям. Лучшие члены команды – те, кто в любой обстановке стремится к гармонии со всеми окружающими.

Мы верим, что лучшими командами являются те, члены которых не только работают вместе, но также общаются и за пределами офиса. Многие лучшие идеи, возникшие в компании, стали прямым следствием неформального общения сотрудников.

Например, в ходе дружеской болтовни после работы родилась мысль написать книгу о корпоративной культуре.

Мы больше чем команда – мы семья. Мы присматриваем друг за другом, заботимся друг о друге и готовы очень многое сделать друг для друга, потому что мы верим друг в друга и доверяем друг другу. Мы работаем вместе, но и отдыхаем вместе. Наши узы простираются намного дальше, чем типичные отношения сотрудников, которые можно увидеть в большинстве других компаний.

Спросите себя: как вы можете способствовать еще более тесной командной работе? Как вы можете поощрять людей брать на себя еще больше инициативы? Как вы можете поощрять людей подключаться к решению проблем? Что вы можете сделать вместе с членами вашей команды, чтобы они чувствовали себя и командой, и семьей? Как вы можете построить более крепкие отношения с членами вашей команды как в офисе, так и вне его? Прививаете ли вы командный дух и чувство семейной близости не только в своем департаменте, но и во всей компании? Подаете ли вы пример командного духа?

Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку,автор Робин П.

Мой муж погиб при трагических обстоятельствах в декабре 2007 года. Мне страшно было представить, чем это обернется для наших детей, всей нашей семьи и для меня.

Узнав о случившемся, я просто онемела, а потом решила позвонить. Довольно странно, что это не был звонок одному из близких родственников. Я позвонила своему работодателю, в Zappos.com. Один этот порыв помог мне осознать прочную связь, которую я ощущала с коллегами и со всей корпоративной культурой Zappos. Я действительно чувствовала себя там как дома.

У меня была истерика, и когда моя руководительница выслушала меня, то проявила сострадание, а потом дала совет, успокоивший меня. Она заверила меня, что я не должна беспокоиться ни о чем, а лишь позаботиться о себе и о своей семье, и что могу звонить ей днем и ночью, если мне что-то понадобится. После того как она продиктовала мне все свои номера телефонов, я поняла, что она говорила искренне.

Как бы много ни значила для меня Zappos прежде, то, как компания повела себя после смерти мужа, поразило и покорило меня. Меня убедили, что я не должна торопиться выйти на работу. Они даже добровольно вызвались помочь на похоронах. Мои родственники никогда не слышали о таком отношении работодателя. Я лишь улыбнулась и сказала: «Чудесно. Такая вот Zappos».

Вернувшись на работу, я нервничала, поскольку не знала, как ко мне будут относиться коллеги. Но беспокоилась недолго. Всегда находился кто-то, кто мог выслушать, сказать слова утешения, посидеть рядом, когда я давала волю слезам, или просто обнять. И коллеги, и руководители дали мне время на излечение и поддерживали мои силы, в чем я очень нуждалась, чтобы оставаться полезным и работоспособным членом команды.

Главным вкладом, сделанным моей большой семьей в Zappos, стали поддержка и дружеское участие. Zappos оказалась моим убежищем и реабилитационным центром, дав все для того, чтобы я могла продолжать жить.

В Zappos всегда стремились к тому, чтобы делать больше меньшими средствами. Хотя к отношениям друг с другом мы можем подходить неформально, мы сосредоточены и серьезны, когда речь идет об организации нашего бизнеса. Мы верим в необходимость трудолюбия и приложения дополнительных усилий для того, чтобы делать дело.

Мы верим в операционное совершенство и понимаем, что всегда есть возможность для улучшения всего, что мы делаем. Это означает, что наша работа никогда не закончится. Чтобы оставаться впереди конкурентов (или возможных конкурентов), нам нужно постоянно заниматься инновациями, а также вносить положительные изменения в операции, стремясь трудиться более эффективно, пытаясь понять, как добиться лучшего результата. Ошибки мы считаем возможностью научиться чему-то.

Мы не должны забывать, что у нас мало времени на внесение усовершенствований. Мы обязаны никогда не останавливаться на этапе «достаточно хорошо», потому что хорошее – враг великого, а наша цель – не просто стать великой компанией, а стать величайшей сервисной компанией в мире. Мы устанавливаем и превосходим наши собственные стандарты, постоянно повышая планку для конкурентов и нас самих.

Спросите себя: как вы можете выполнять свою работу эффективнее? как сделать эффективнее ваш департамент? как компания в целом может добиться большей эффективности? как лично вы можете помочь компании стать эффективнее?

Делать больше меньшими средствами,автор Ванилла Л.

Я пришла в Zappos в 2007 году в трудный период моей жизни. Я обратилась в кадровое агентство в поисках работы, и там мне сказали, что есть одна компания, которая мне может очень подойти. В ту минуту, когда я вошла в ее двери, моя жизнь изменилась.

Помню, я подумала, что ключевые ценности кажутся простыми, легко выполнимыми и невероятно эффективными. Из всех десяти пунктов идею «делать больше меньшими средствами» я воплощаю в жизнь самым бoльшим количеством способов.

Накануне моего первого Рождества в Zappos у меня не было ни семьи, ни машины, ни телефона, ни денег, ни места, куда поехать на праздники. Я решительно хотела отпраздновать Рождество, даже если мне придется делать это в одиночку. Каждый день до самого сочельника я буду заходить в магазин, покупать что-то к празднику, а потом устрою себе маленький пир.

В итоге на распродаже я купила два клубня батата по тридцать девять центов каждый. На этом мой шопинг закончился. Наступило Рождество, у меня был только батат. Не было ни специй, ни даже сковородки, в которой его можно было бы приготовить. Нашлась только алюминиевая фольга.

Открыв шкафчик, я обнаружила пакет какао с мушмулой. Я просеяла содержимое пакета, отделив даже самые мелкие частички мушмулы, промыла их в воде и добавила в батат для вкуса.

Я съела все, хотя это было невкусно. Но забавно то, что… в тот момент я была невероятно счастлива! Никогда не забуду, какой довольной я чувствовала себя в ту ночь. А ведь могла быть совершенно несчастной, оплакивая свое одиночество, потому что раньше рождественские каникулы я проводила с родственниками за столом, ломящимся от яств.

Я знала, что преодолеть черную полосу в жизни мне помогает необходимость «делать больше меньшими средствами», заставляя думать нешаблонно как в личной жизни, так и на работе. Есть не единственный способ что-то сделать, а бесконечное их множество. Чтобы найти, изобрести и осуществить их, нужен незашоренный, творческий ум. Здесь, в Zappos, я стала более креативной, увлеченной и находчивой, чем когда бы то ни было раньше.

Здесь препятствия на дороге никогда не принимают за тупики. Здесь приветствуют трудности.

Вспоминаю, как я готовила тогда батат, делая больше меньшими средствами. Я знаю теперь, что любые проблемы, с которыми сталкиваешься в жизни, нужно приветствовать, ведь они помогают учиться и расти. С тех пор у меня появилось много материальных приобретений вроде телефона, машины, дома и стабильного запаса продуктов (включая батат!).

Я знаю, что счастье зависит не от продуктов, но должна сознаться в одной слабости… мне до сих пор нравится батат с сушеной мушмулой!

Увлеченность – это горючее, которое движет вперед и компанию, и нас самих. Мы ценим увлеченность, решительность, упорство и понимание срочности задачи.

Мы действуем с воодушевлением, потому что верим в то, что делаем, и в то, куда двигаемся. Мы никогда не принимаем ответ «нет» или «это не сработает», потому что если бы мы так делали, Zappos никогда бы не появилась на свет.

Увлеченность и решительность заразны. Мы верим в правильность позитивного и оптимистичного (хотя и реалистичного) отношения ко всему, что мы делаем, потому что понимаем: это побуждает всех относиться к делу так же.

Всегда возникает волнение, когда знаешь, что все, с кем ты работаешь, вносят свой вклад в общее ви?дение и в реализацию общей мечты, и изо дня в день ты это видишь.

Спросите себя: увлечены ли вы компанией? увлечены ли вы своей работой? нравится ли вам то, что вы делаете, и те, с кем вы работаете? счастливы ли вы здесь? посещает ли вас вдохновение? верите ли вы в то, что делаете и куда идете? чувствуете ли вы, что ваше место – здесь?

Быть увлеченными и решительными, автор доктор Вик

Пару лет назад я познакомился с одной из сотрудниц нашей группы лояльности клиентов. Она была молода, ей был двадцать один год, если совсем точно, и она устала «выбрасывать деньги в трубу», арендуя квартиру, в которой жила. Поэтому задумалась о покупке дома.

У них с мужем была куча неоплаченных счетов и большие долги по кредитным картам, так что свободных денег почти не оставалось. На покупку будущего дома они могли откладывать лишь по двадцать долларов в месяц. Мы решили, что экономить такие небольшие деньги, чтобы купить такую важную вещь, вполне возможно. Откладывать эту сумму было им по силам, поэтому они и начали с нее, более стремительное начало могло оттолкнуть их от этой затеи.

Через тридцать дней она сказала мне, что сэкономить двадцать долларов было легко и что они хотят увеличить сумму. А поскольку новая привычка беречь деньги выработалась так просто, они решили начать гасить и другие долги, например студенческие кредиты. Хотя изменения произошли не за день, движение в правильном направлении было начато, и прогресс не заставил себя ждать.

Довольно часто она рассказывала мне о том, как у них идут дела, и вот спустя пару лет оказалось, что все долги погашены и что они только что купили новый дом. А еще через некоторое время у них появился даже прогулочный катер.

Они достигли успеха не мгновенно, но ее увлеченность и решительность при выполнении плана впечатляли, если не сказать больше. Благодаря этой истории она поняла, что может повлиять на свое будущее, на свою жизнь, и просто нужно было принять какое-то решение и начать его выполнять.

Хотя мы растем очень быстро, мы понимаем, что впереди всегда есть трудности, с которыми придется бороться. И мы знаем, что должны уважать всех людей несмотря ни на что.

Хотя мы прославляем личный и командный успех, это не формирует у нас самоуверенность, мы относимся к другим так же, как хотим, чтобы относились к нам. Мы держимся со спокойной уверенностью, потому что считаем: в долгосрочной перспективе характер человека скажет сам за себя.

Спросите себя: скромны ли вы, когда речь заходит о ваших достижениях? скромны ли вы, когда речь заходит о достижениях компании? относитесь вы и к крупным, и к мелким поставщикам с тем же уважением, с которым они относятся к вам?

Гораздо приятнее говорить с тем, кто не пользуется трудными длинными словами, а любит легкие короткие слова вроде «Как насчет пообедать?». – Винни-Пух

Вот книги, рекомендованные Zappos. Любой сотрудник компании и ее партнер могут бесплатно взять эти книги в нашей библиотеке, которая находится рядом с торговой зоной в офисе в Лас-Вегасе. Если вы сотрудник компании, можете также самостоятельно заказать их в Amazon, компания возместит вам эти расходы.

Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием

The Fred Factor, Mark Sanborn

Purple Cow, Seth Godin[11]

Raving Fans, Ken Blanchard[12]

Lovemarks, Kevin Roberts[13]

Branded Customer Service, Janelle Barlow[14]

Принимать и поощрять изменения

Who Moved My Cheese? Spencer Johnson[15]

Создавать веселую и немного необычную атмосферу

Lovemarks, Kevin Roberts

Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить

Re-imagine!, Tom Peters[16]

The Tipping Point, Malcolm Gladwell[17]

Приветствовать рост и обучение

Self-Help Stuff That Works, Adam Khan

Blink, Malcolm Gladwell[18]

Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку

Fish!, Stephen C. Lundin[19]

Делать больше меньшими средствами

212, S.L. Parker

The Tipping Point, Malcolm Gladwell

Быть увлеченными и решительными

212, S.L. Parker

Good to Great, Jim Collins[20]

Быть скромными

Good to Great, Jim Collins

Когда мы формулировали наши десять ключевых ценностей, мы искали такой их набор, который был бы уникален для Zappos и не походил ни на какой другой. Не бывает двух одинаковых корпоративных культур, хотя ключевые ценности множества корпораций обычно очень похожи. В большинстве случаев, просто взглянув на перечень ключевых ценностей, вы не сможете определить, что это за компания.

Хорошей проверкой ваших ключевых ценностей на уникальность может быть поиск по соответствующей фразе в Интернете. Если вы запустите поиск Google, то обнаружите, что название Zappos всегда присутствует в его результатах, и в большинстве случаев – на первой позиции.

Конечно, дело не в результатах поиска. Важно то, что каждая из наших ключевых ценностей входит в обычный лексикон сотрудника и его образ мышления. Разделяемые работниками ключевые ценности, по-настоящему интегрированные в текущую деятельность компании, могут объединить всю организацию и послужить ее сотрудникам руководством к принятию решений.

Я не предлагаю, чтобы другие компании подгоняли под себя ключевые ценности Zappos. В большинстве случаев это стало бы большой ошибкой. Наши ключевые ценности имеют смысл только для нас самих.

В книгах Good to Great и Tribal Leadership авторы анализируют характеристики, по которым великие компании отличаются от хороших. Одним из наиболее важных ингредиентов они считают прочную корпоративную культуру. Ключевые ценности, в сущности, – ее формализованное определение.

Как оказывается, на самом деле неважно, каковы ключевые ценности вашей компании. Важно, чтобы они у вас были и вы им следовали. Важно, чтобы они задавали направление, чтобы становились способом мышления «по умолчанию» для всей организации.

Ваши личные ценности определяют то, кто вы есть, а ключевые ценности компании в конечном счете определяют ее характер.

Судьбу человека задает характер. Судьбу организации – корпоративная культура.

Отношения с поставщиками,автор Фред Мосслер

Отношения с поставщиками я считаю одним из главных компонентов успеха Zappos. Без них у нас бы ничего не вышло. Чтобы лучше понять их, было бы полезно начать сначала, в нашем случае – со взгляда в прошлое.

Моя карьера в розничной торговле началась в городе Белльвью, штат Вашингтон, в отделе мужской обуви торгового центра Nordstrom. За восемь лет я поднялся в иерархии до должности специалиста по закупкам в одном из крупнейших магазинов компании в Сан-Франциско. Там я работал с многими специалистами по закупкам обуви разных стилей и взаимодействовал с многими поставщиками. Я видел уродливые, враждебные отношения; я видел позитивные, дружеские отношения.

Но, в противовес общепринятому убеждению, верх всегда одерживали хорошие люди.

В тот судьбоносный день 1999 года, когда мне позвонил Ник, я был в Nordstrom. За обедом в Mel’s Diner мы встретились с Ником, Тони и Альфредом и обсудили потенциал прямых отношений (по схеме прямой доставки) с поставщиками обуви для организации обувного интернет-магазина. В то время это была новая концепция, и при этом довольно рискованная. Nordstrom – стабильная компания, у меня была хорошая работа, но, будучи игроком в душе, я решил поставить все на возможность помочь построить что-то с нуля. Я поверил в идею.

С самого начала я знал: чтобы добиться успеха, нам нужно крепкое и позитивное сотрудничество с поставщиками. В Nordstrom я наблюдал, как специалисты по закупкам ежедневно третируют представителей поставщиков, используя свое положение для побед над ними в краткосрочной перспективе; в долгосрочной перспективе эти люди терпели неудачу. Еще я видел специалистов по закупкам, плотно сотрудничавших со своими поставщиками, относившихся к ним с уважением, создававших долгосрочные возможности для всех; у таких сотрудников дела всегда шли хорошо. Я, начав работать, сразу решил, что буду строить такие отношения и такие возможности, которые смогут пройти проверку временем, и мне повезло, что я мог положиться на многие связи, налаженные тогда.

Для этой отрасли характерно считать поставщика врагом. Проявляйте к ним неуважение, не перезванивайте им, заставляйте их ждать вас на заранее запланированной встрече, заставляйте их платить за вас в ресторане. Кричите на них, обвиняйте их, оскорбляйте их… Все что угодно, чтобы получить с них как можно больше и выдавить из них последние центы. На самом деле я знаю случай, когда поставщик был продан независимой компании, так менеджер по закупкам настолько разозлился, что буквально стянул штаны и предложил представителю поставщика поцеловать себя в зад!

Эти удивительные люди не понимали, что дела не обязательно вести таким образом. В конечном счете обе стороны хотят одного: заботиться о клиентах, растить бизнес и зарабатывать прибыль. В долгосрочной перспективе ни одна из сторон не выиграет, если останется только один победитель. Если поставщик не получит прибыль, у него не будет денег на инвестиции в исследования и разработки, а это значит, что у него не будет привлекательного для потребителей товара, что, в свою очередь, подорвет розничный бизнес, поскольку потребитель не захочет покупать. Люди хотят сократить издержки и агрессивно ведут переговоры, борясь за перераспределение ограниченной суммы прибыли в свою пользу. В результате большинство розничных торговцев не выходят из «штопора» и проигрывают.

Мы хотим, чтобы Zappos отличалась от них, создавая партнерские отношения, при которых обе стороны разделяют как риски, так и вознаграждение. Мы поняли, что альянс создать намного легче, если партнеры имеют одинаковое ви?дение и ведут себя ответственно, зная, что все получат выгоду в результате достижения общих целей. Такой подход не просто позволяет обеим сторонам двигаться в одном направлении – он создает нужную атмосферу и такую корпоративную культуру, в рамках которой люди с радостью встречают каждый новый день и увлеченно занимаются своим делом. Он порождает уверенность в себе, ощущение контроля над бизнесом, гордость и чувство собственника. Он поощряет людей делать больше, потому что они знают, как много значит их вклад.

В Zappos этот менталитет партнерства мы внедряем по многим направлениям, а начинается все с золотого правила: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Когда представитель поставщика прилетает к нам в Хендерсон, штат Невада, за ним в аэропорт присылают один из микроавтобусов Zappos. Когда он приезжает в офис, менеджер по закупкам встречает его и забирает у него сумки с образцами продукции, чтобы их отнесли в переговорную. Если человек в нашем офисе впервые, мы устраиваем для него экскурсию. Мы предлагаем ему напитки и закуски, делаем все, чтобы он чувствовал себя комфортно. Все это далеко от отраслевых стандартов, но если бы мы были на его месте, не думаю, что мы бы отказались от такого обращения.

Тот же менталитет применим и к обмену информацией с нашими поставщиками. Когда они звонят, мы стараемся перезвонить им в тот же день. Когда они присылают сообщения по электронной почте, мы стараемся ответить в течение нескольких часов. Мы понимаем важность обмена информацией, и если наши партнеры пытаются связаться с нами, нам нужно быть отзывчивыми. Наши клиенты ждут от нас отзывчивости, и поставщики заслуживают того же.

В Zappos мы очень быстро поняли, что из-за размеров бизнеса компании нам потребуется помощь. У нас не было никакой возможности иметь в штате столько специалистов по закупкам, сколько требовалось, чтобы управлять огромным количеством моделей и размеров нашей коллекции. Я никогда не забуду тот день, когда развернул кресло к Тони и спросил, что он думает о том, чтобы предоставить поставщикам доступ к той же информации, которая есть у наших специалистов по закупкам. Традиционно в рознице такая информация хранится за семью замками, считается секретной и используется как рычаг давления на поставщиков, чтобы «выжать» из них побольше. Никакой розничный продавец не захочет, чтобы поставщик знал, насколько хорошо у него идут дела, иначе будет трудно требовать уступок. Но если бы нам удалось построить по-настоящему прозрачный бизнес, поставщики не просто помогли бы нам, но и сами получили бы от этого пользу.

После того как я огласил Тони эту идею, прошло совсем немного времени, и вдруг он повернулся ко мне и спросил, показывая на экран: «Ты говорил примерно об этом?». Он начал разрабатывать то, что мы сейчас называем «экстранет». Речь идет в точности о том, что мы обсуждали. При помощи этой сети поставщики получают полный доступ к нашему бизнесу. Они могут видеть уровень запасов, объемы продаж и их рентабельность. Они могут сами составлять заказы на поставку и присылать нашим специалистам на согласование. Они могут связываться с нашей группой формирования ассортимента и вносить изменения в набор своих брендов, представленных на сайте. Фактически мы дали им ключи от магазина.

Почему мы так сделали? Средний специалист по закупкам в Zappos управляет портфелем в пятьдесят брендов, но благодаря прозрачности есть еще пятьдесят пар глаз, помогающих ему в работе. Кроме того, поставщики ведь являются экспертами в своем деле. Ни один специалист по закупкам не знает бренд лучше, чем представитель его производителя. Так почему же нам не воспользоваться их знанием, чтобы лучше торговать? В результате, поняв, что при помощи предоставляемых нами технических средств и доступности информации у них есть возможность и свой бизнес вести успешнее, поставщики тратят на нас больше времени, чем на типичного клиента. Успех нашей команды обеспечен как нашими специалистами по закупкам, так и нашими партнерами-поставщиками.

Обсуждение условий поставок в Zappos также отличается. Вместо давления на поставщиков мы сотрудничаем с ними. Если нам нужно получить более длительную отсрочку оплаты, мы представляем разные планы продаж в зависимости от срока платежа. Мы вместе решаем, какой вариант перспективнее с точки зрения бизнеса, какой риск мы готовы взять на себя и какие темпы роста продаж мы хотим обеспечить. К маркетингу мы подходим с аналогичных позиций. Мы приходим к единому мнению относительно того, чего хотят достичь владельцы бренда и чего это будет стоить нам. Мы не верим в то, что переговоры должны походить на соревнования по армрестлингу. Если обе стороны честны относительно своей ситуации и целей, мы обязательно договоримся.

Мы знаем, что не смогли бы как компания преуспеть без участия и увлеченной работы наших поставщиков, поэтому мы рады ежегодно демонстрировать свою признательность. Мы снимаем какое-то место вроде бассейна Hard Rock Hotel или ночного клуба Rain Nightclub at the Palms и приглашаем представителей всех наших поставщиков (а их примерно тысяча двести) на ежегодную «Вечеринку благодарности поставщикам». С учетом сотрудников Zappos количество гостей переваливает за три тысячи. Событие приурочено к Всемирной выставке обуви и аксессуаров, и нам нравится, когда люди говорят нам, что это самое яркое впечатление от нее. Мы подаем закуски, напитки и организуем всевозможные развлечения (козы в пачках балерин, танцоры, лилипуты, глотатели огня… Назовите кого угодно – и, скорее всего, его можно встретить у нас!), надеясь, что люди поймут, как много они значат для компании. Когда мы в первый раз провели эту вечеринку, она настолько поразила сообщество поставщиков, что они еще несколько месяцев говорили о ней! А сейчас она стала таким популярным событием, что на него пытаются просочиться даже представители тех поставщиков, с которыми мы не работаем, и другие продавцы, чтобы повеселиться вместе со всеми.

Нам нравится демонстрировать свою признательность и другими способами. Когда какой-то бренд достигает определенного уровня продаж, мы дарим поставщику футболки с надписью «Продажи моего бренда на Zappos.com достигли миллиона долларов». Когда мы обедаем с поставщиками, мы всегда стараемся заплатить за весь обед. Это редкость для мира розницы, но для нас это способ вызвать у партнеров «вау!»-чувство, точно так же, как мы пытаемся вызвать «вау!»-чувство у наших покупателей. Многие наши поставщики включаются в настоящее соревнование, чтобы перехватить чек и заплатить за обед. Не так давно мы встречались за обедом с Робом Шмерцем и Стивом Мэдденом, и, поскольку они были шокированы тем, что в прошлый раз платили мы, они заранее позвонили в ресторан и договорились, чтобы чек передали им, предупредив, что мы попытаемся хитростью заполучить его! Нечасто так бывает, но им удалось нас провести!

В последнюю пятницу каждого месяца Zappos проводит соревнования по гольфу, и мы приглашаем сыграть с нами представителей поставщиков. Говорят, что на полях для гольфа договориться легче, чем в офисе. Так и есть: например, мы действительно занялись очками, проведя переговоры с представителем компании Oakley Полом Хаймасом после партии в гольф. Сегодня наш раздел по продаже очков один из крупнейших в Интернете, но этого могло бы не произойти, если бы мы не строили отношения с поставщиками.

Однако наши связи не ограничиваются только розничным рынком. Наше долгосрочное сотрудничество с UPS привело к созданию партнерства по поиску новых уникальных способов вызвать «вау!»-чувство у наших клиентов. Эта компания была критическим фактором нашего роста с самого первого дня, и, несмотря на то что вначале мы были незначительной частью их бизнеса, в UPS к нам всегда относились с уважением. Долгое время работающий с нами торговый представитель компании Алекс Трэк неустанно трудится в наших интересах, ища инновационные пути по улучшению обслуживания наших клиентов. Он и его коллеги в UPS нашли время, чтобы погрузиться в нашу корпоративную культуру, и, следовательно, теперь он не просто партнер, но и наш друг.

У нас много поставщиков, и хотя нет возможности упомянуть всех, скажу, что очень удачно складывается наше сотрудничество с Wells Fargo. Пока другие сомневались, они открыли нам кредитную линию в критический момент нашего роста. Они всегда помогали нам в строительстве нашего бизнеса и тратили много времени на личное общение с нами. Бизнес Zappos увлек их, они не жалели времени, чтобы понять его.

В результате концентрации на строительстве отношений с нашими поставщиками мы получили неоценимую выгоду. Они помогают нам планировать бизнес и следят, чтобы в каждый момент у нас было достаточно нужной продукции. Когда запасы снижаются, они поставляют нам наиболее ходовой товар. Иногда они предоставляют нам уникальные модели, которые можно найти только в Zappos. Они тесно сотрудничают с нашими маркетологами, совместно с ними планируя кампании по продвижению, чтобы мы понимали, что прилагаем усилия в правильных направлениях. Мы же участвуем в процессе принятия решений – как будут развиваться их продуктовые линейки. На самом деле одно из крупнейших усовершенствований нашего «экстранета» было сделано по предложению работающего с нами представителя компании Clark Тома Остина. Том предположил, что работать в сети будет намного проще, если сотрудникам будут доступны фотографии моделей, и это было сродни вспышке молнии. Сегодня это самая полезная функция «экстранета» как для поставщиков, так и для наших специалистов по закупкам!

Благодаря отношениям Zappos с поставщиками те из них, кто еще не работает с нами, жаждут начать сотрудничество. На нашем сайте много брендов, которые покупатели не найдут ни в одном другом интернет-магазине, и это говорит о доверии к нам, возникшем в отрасли на протяжении последних десяти лет. Производители знают, что у нас высочайшие стандарты по работе с их брендами, и выражают признательность за это, а многие чувствуют себя комфортно, продавая только через нас.

Важнее всего то, что я считаю поставщиков друзьями. Нам нравится общаться, в том числе и за пределами офиса, искренне заботиться друг о друге. Мы уважаем и ценим наши отношения, хотим, чтобы все добились успеха. Многих из тех, с кем я работаю, я знаю на протяжении почти всей своей карьеры.

Предложение уйти из Nordstrom, чтобы помочь запустить Zappos и договориться с владельцами брендов, казалось рискованным. В то время мы были на такой стадии, когда никто не думал, что это сработает, и об этой компании никто даже не слышал. Но поставщики поддержали нас и проявили решимость подставить себя под удар благодаря отношениям, которые у нас сложились за годы работы. Не будь этой дружбы и их веры в нас, возможно, Zappos бы сегодня не было. Эти отношения были и продолжают оставаться одной из самых ценных составляющих нашего бизнеса.

2008 год был безумным. Тогда мы достигли самых высоких вершин и испытали самое глубокое падение как в Zappos, так и вне ее.

Год начался с праздника по поводу финансовых результатов предыдущего года. Мы превысили план-2007 по операционной прибыли и решили сделать сюрприз сотрудникам, выплатив каждому премию, равную десяти процентам от его годовой зарплаты. Таким способом мы хотели отблагодарить всех за помощь в перевыполнении планового задания.

Позднее UPS пригласила нас с Альфредом в Пекин на Олимпийские игры, и это было незабываемое впечатление.

А потом произошел коллапс фондового рынка и рынка недвижимости. По мере ослабления мировой экономики к концу 2008 года снижались и наши темпы роста. И хотя мы по-прежнему росли, мы поняли, что наши расходы слишком высоки для той выручки, которую получала компания. Изначально мы планировали более быстрый рост, поэтому оказалось, что наняли слишком много сотрудников. Я был поражен, как быстро изменилась ситуация.

Спустя всего лишь восемь месяцев после того, как мы выплатили людям внеплановую премию, мы сделали непростой шаг, сократив восемь процентов персонала. Это было одно из самых трудных решений, когда-либо принятых нами в отношении компании.

Вместо того чтобы трактовать происходящее как «стратегическую реструктуризацию», как делали многие другие корпорации, мы были верны нашим ключевым ценностям и говорили открыто и честно не только с работниками, но и с прессой.

Всем сотрудникам компании я разослал вот такое сообщение, его же мы разместили в наших блогах:

Дата: 6 ноября 2008 года

От: Тони Шей

Кому: Все сотрудники Zappos

Тема: Информация

Всем сотрудникам Zappos.

Сегодня – трудный эмоциональный день для каждого человека в Zappos. Мы приняли нелегкое решение сократить примерно восемь процентов персонала. Сокращение коснется практически каждого департамента компании. Кроме того, мы рассматриваем возможность закрыть некоторые магазины в Неваде и Кентукки.

Это одно из сложнейших решений, которое мы принимали за последние девять с половиной лет, но мы верим, что оно правильно с точки зрения долгосрочного здоровья компании. Далее в этом сообщении я объясню, почему…

Нам повезло, что у нас есть такой инвестор, как Sequoia Capital, сделавший прогноз разных вариантов развития тяжелых в экономическом плане периодов, которые всем нам предстоит пережить. На встрече в фонде со всеми портфельными компаниями (в том числе Zappos), состоявшейся 7 октября, было заявлено ясно: как можно больше сократите расходы и как можно скорее добейтесь прибыльности и положительного денежного потока.

Джейсон Калаканис также разослал четко написанное сообщение, в котором говорится об опасности войти в «штопор» и необходимости избежать этого. Я настоятельно рекомендую всем его прочитать.

К счастью для Zappos, мы находимся в гораздо лучшем положении, чем многие другие компании. В отличие от них мы все еще растем, у нас есть прибыль и положительный денежный поток.

Еще нам повезло в том, что нам открыта возобновляемая кредитная линия банками Wells Fargo, US Bank и Keybank. Она обеспечивает нам большую финансовую гибкость. Однако, учитывая текущую экономическую неопределенность, мы считаем, что честным будет сократить наши потребности в долговом финансировании.

Мы решили, что для компании правильно действовать упреждающе, вместо того чтобы реагировать на уже случившееся. Сегодня мы сокращаем часть расходов, не дожидаясь того момента, когда будем вынуждены сделать это, не имея возможности должным образом позаботиться о сотрудниках.

Поскольку мы продолжаем расти и уже являемся прибыльными, нам не нужно делать драматические шаги, как большинству компаний похожего масштаба. В прошлом году наш оборот составил 840 миллионов долларов, а в этом мы прогнозируем получить выручку в районе миллиарда. Однако когда в конце 2007 года мы составляли план на 2008-й, ожидания относительно оборота были даже выше, чем миллиард долларов.

Поэтому мы сокращаем персонал на восемь процентов, но из-за того, что делаем это заранее, можем позаботиться о сотрудниках и предложить им больше, чем стандартное выходное пособие в размере двухнедельной зарплаты (или увольнение вообще без пособия), как в большинстве других компаний.

Мы предлагаем выплачивать зарплату всем уволенным сотрудникам до конца года (примерно два месяца) и выделяем дополнительные суммы тем, кто был с нами три года и более.

Кроме того, поскольку наша стандартная медицинская страховка покрывает расходы на медицинскую помощь, стоматолога и окулиста на сто процентов для работников компании и на пятьдесят процентов для супругов и иждивенцев, мы решили компенсировать эти расходы еще в течение шести месяцев.

Делая все это с целью заботы об уволенных сотрудниках, мы понимаем, что издержки 2008 года не уменьшатся, а возрастут, но чувствуем, что поступаем правильно по отношению к нашим коллегам. В результате мы обеспечим гораздо большую финансовую гибкость и сможем реагировать на потенциальные изменения в экономике в 2009 году.

Рост интернет-торговли замедлился по сравнению с предыдущим годом, однако хорошая новость состоит в том, что она растет даже в этих тяжелых экономических условиях.

В сегменте продажи обуви через Интернет мы остаемся лидером. В трудные времена сильнейшие игроки имеют возможность получить еще большую долю рынка, даже если рост в целом будет медленнее. Исторически мы всегда росли быстрее, чем интернет-торговля как таковая, и рассчитываем, что эта тенденция продолжится и в 2008 году.

В 2008-м, а также в 2009 году мы прогнозируем рост по сравнению с предыдущим годом. Мы прогнозируем, что компания останется прибыльной и сохранит положительный денежный поток, если при управлении бизнесом и финансами будем действовать упреждающе, а не реагировать на уже случившееся.

Я знаю, что сегодня будет пролито много слез как теми, кто попал под сокращение, так и остающимися в компании. Учитывая нашу семейную атмосферу, увольнение воспринимается гораздо более эмоционально, чем могло бы быть в других компаниях.

Некоторые сотрудники меня спрашивают, могут ли писать о том, что происходит. Наша политика остается неизменной, как всегда: говорите правду и руководствуйтесь здравым смыслом.

Это трудные времена для всех, и я уверен, что на это сообщение будет бурная реакция. Если вопросы касаются вашей работы или вашего департамента, пожалуйста, задавайте их своему руководителю. Если у вас есть иные вопросы, комментарии или соображения, пожалуйста, без стеснения пишите мне.

(Тони Шей, CEO)

После выходных я отправил еще одно сообщение оставшимся сотрудникам, которое также было размещено в блогах.

Дата: 11 ноября 2008 года

От: Тони Шей

Кому: Все сотрудники Zappos

Тема: Движение вперед

Прошлая неделя для всех была трудной, поскольку мы прошли через процедуру сокращения восьми процентов членов семьи Zappos. В то же время на сердце было тепло от рассказов о том, как вечером в четверг и в выходные собирались вместе оставшиеся и бывшие сотрудники Zappos, чтобы выпить на прощание.

Экономические условия сейчас отличаются от всего, с чем мы сталкивались на протяжении всей жизни. Это экстраординарные времена, и не только Америка находится в таком положении. Многие ожидают, что, когда мы достигнем дна экономического цикла, без работы останутся два-три миллиона американцев.

Каким бы трудным ни было время, я знаю одно: вещи никогда не бывают настолько плохи или хороши, насколько кажутся, этому меня научила жизнь. Во многих случаях это понимание приходит много позже, чем случаются «плохие» или «хорошие» события.

На самом деле это уже второе сокращение в Zappos. Ей девять с половиной лет, и впервые мы увольняли сотрудников в самом начале развития компании, когда были вынуждены сократить персонал примерно наполовину из-за неблагоприятных экономических условий и невозможности привлечь финансирование. В то время мы еще не были прибыльными.

Однако то первое сокращение сплотило команду, ставшую намного сильнее, а поскольку денег тогда у нас было мало, пришлось сосредоточиться на обслуживании существующих клиентов вместо того, чтобы пытаться приобрести новых. В итоге это стало катализатором превращения Zappos из просто компании по продаже обуви в компанию, ориентированную на обслуживание клиентов и построение корпоративной культуры. Это вызвало «эффект домино», и мы стали в итоге тем, чем являемся сегодня.

Двигаясь вперед, мы используем те же возможности. Мы можем еще больше укрепить корпоративную культуру. Это потребует участия и усилий каждого, но, помня о нашей истории, я знаю: это можно сделать.

У нас есть возможность сделать компанию еще здоровее, чем раньше. Если мы придумаем инновационные, творческие способы увеличить выручку, прибыль и денежный поток, то потратим средства в соответствии с приоритетами, основанными на наибольшей пользе для компании.

Возник вопрос: будет ли еще один раунд сокращений после Нового года? Пока делать это не планируется. Когда на прошлой неделе мы сократили восемь процентов персонала, мы выбрали эту цифру, опираясь на наши текущие финансовые прогнозы, потому что полагаем: в результате издержки снизятся достаточно для того, чтобы пережить 2009 год. Как я заметил в своем предыдущем письме, это сокращение было упреждающим шагом, позволяющим нам остаться прибыльными и сохранить положительный денежный поток в 2009 году.

В рамках снижения издержек 2009 года и с целью сделать нас ближе друг другу мы сейчас переезжаем, чтобы все, кто работает в нашем офисе в Лас-Вегасе, оказались в зданиях номер 2280 и 2290, которые находятся по соседству. Этот переезд следует завершить в ближайшие пару недель.

Впереди у нас бурный сезон отпусков, и хотя каждый будет очень занят, работая над своими индивидуальными задачами, давайте также сделаем сознательное усилие и подумаем над тем, как мы можем помочь друг другу даже больше, чем обычно, – и не только в рамках своего департамента, но и коллегам из других департаментов и компании в целом.

Помните, это не моя компания и не компания наших инвесторов. Это наша компания, всех нас, и от всех нас зависит, в каком направлении мы пойдем. У каждого есть силы двигаться вперед и создать самую сплоченную команду за всю историю компании.

Давайте покажем миру, на что способна Zappos.

(Тони Шей, CEO)

Мы привлекли к себе большое внимание прессы, поскольку действовали открыто вместо того, чтобы пытаться сохранить сокращение персонала в тайне. То, что мы переживали те смутные времена на глазах у широкой публики, стало настоящим испытанием для корпоративной культуры Zappos. Но, как и в случае других вызовов, наши сотрудники справились с трудностями, и компания продолжила движение вперед.

Оглядываясь назад, я испытываю невероятную благодарность и признательность за то, что мы остались сплоченными и не утеряли командный дух и семейную обстановку. Это вызывает во мне настоящую гордость за наших сотрудников.

А еще я надеюсь, что нам больше никогда не придется проходить через нечто подобное.

Многие корпорации любят говорить, что люди являются их наиболее ценным активом. С таким подходом связаны несколько проблем. Во-первых, когда кто-то уходит, вы теряете этот актив. Во-вторых, если компания растет, то может наступить момент, когда она перерастет сотрудника, набор навыков которого не изменился с момента прихода в компанию. Когда такое происходит, решение обычно заключается в привлечении более опытного сотрудника со стороны, в результате чего возникает третья проблема: он может не вписаться в корпоративную культуру.

Мы в Zappos придерживаемся иной философии. Вместо того чтобы фокусироваться на человеке, мы фокусируемся на построении канала продвижения людей, который и рассматриваем в качестве актива. Он включает в себя сотрудников с разным уровнем навыков и опыта, от новичков до руководителей высшего звена. Наше ви?дение заключается в том, чтобы принимать на работу почти одних новичков, а затем в рамках компании обеспечивать наставничество и обучение, создающие любому сотруднику возможность занять место руководителя в течение пяти-семи лет. Для нас этот проект еще не закончен, но мы убеждены в его благополучном завершении.

Если человек не учится и не растет постоянно как в личном, так и в профессиональном плане, маловероятно, что он останется в компании спустя десять лет. Цель Zappos состоит в том, чтобы сотрудники относились к своей деятельности не как к работе или к построению карьеры, а как к своему призванию.

Мы начали реализовывать стратегию канала продвижения, когда переехали в Вегас в 2004 году. Город вполне подходил для того, чтобы найти там операторов в наш колл-центр, но мы столкнулись с трудностями, убеждая мерчандайзеров и специалистов по закупкам, имевших опыт работы в отрасли, переехать в Лас-Вегас из таких мест, как Лос-Анджелес или Нью-Йорк. Поэтому мы решили начать обучение сотрудников и вырастить собственные кадры.

Сегодня почти все новые сотрудники приходят в департамент закупок на начальную позицию «ассистент мерчандайзера». У нас действует трехлетняя программа развития специалиста по закупкам, в рамках которой ассистенты мерчандайзера проходят обучение, сертификацию и постепенно начинают выполнять все больше обязанностей, а затем переводятся на должности специалистов или руководителей.

На начальном уровне нас по-настоящему интересует только увлеченность сотрудника работой с той категорией продукции, за которую несет ответственность его команда. В команду по закупкам модной одежды мы нанимаем людей, которые любят читать модные журналы. В команду по закупкам обуви для бега мы принимаем марафонцев. В команду по закупкам одежды и обуви для активного отдыха мы берем людей, которые регулярно ходят в горы, а по выходным отправляются в походы по окрестностям.

В течение трех лет ассистента мерчандайзера повышают до ассистента специалиста по закупкам, а потом до специалиста по закупкам. (Через три года он может двигаться дальше и стать старшим специалистом по закупкам, директором и в итоге вице-президентом.)

Философия канала продвижения оказалась невероятно успешной, поэтому прошлый год мы потратили на то, чтобы запустить аналогичные программы во всех остальных наших департаментах.

В каждом из них действует своя уникальная программа обучения, но еще есть специальная группа канала продвижения, которая проводит тренинги для сотрудников всех департаментов. Многие из них являются обязательными для того, чтобы человек мог быть повышен до определенного уровня в компании, независимо от того, в каком департаменте он работает.

Вот примеры некоторых тренингов, которые в настоящее время проводит группа канала продвижения.

? Четырехнедельный тренинг для новых сотрудников (включая работу «на телефоне»)

? История Zappos

? Корпоративная культура Zappos

? Обмен информацией 1

? Обмен информацией 2

? Обмен информацией 3

? Введение в наставничество

? Из библиотеки Zappos: Fred Factor & Fish

? Введение в финансы

? Наука счастья 101

? Лидерство в группе

? Недельный лагерь для новых сотрудников в Кентукки

? Повышение эффективности

? Управление персоналом 101

? Управление персоналом 102

? Введение в лидерство

? Из библиотеки Zappos: Made to Stick

? Финансы 2: процесс планирования

? Публичные выступления

? Доставка счастья

? Продвинутый уровень работы в Microsoft Office

? Грамматика и развитие навыков письма 1

? Грамматика и развитие навыков письма 2

? Стресс-менеджмент

? Тайм-менеджмент

? Как вызвать «вау!»-чувство во время экскурсии

? Усиление навыков лояльности клиентов

? Семинар по планированию прогресса

Поскольку канал продвижения сформирован во всех департаментах, то каждый раз, когда сотрудник покидает компанию, всегда есть кто-то, находящийся в канале продвижения позади или впереди него и способный взять на себя обязанности коллеги. Таким образом, истинным активом компании становится канал продвижения людей, а не сами люди.

В перспективе мы планируем расширить концепцию канала продвижения до четырех лет перед приемом сотрудника в Zappos на позицию начального уровня. Если наша команда по подбору персонала начнет выстраивать отношения с только что поступившими в университет студентами и предлагать им летние стажировки в Zappos, то к моменту завершения обучения обе стороны будут отлично представлять себе, подходят ли они друг другу.

Когда мы выстроим одиннадцатилетний канал продвижения (начиная с четырех лет до прихода в Zappos плюс семь лет после приема на работу), то получим значительное конкурентное преимущество перед всеми остальными. Мы верим, что в сочетании с нашими продолжающимися усилиями по созданию бренда и корпоративной культуры стратегия БКК («бренд, культура, канал») создаст необходимую платформу для того, чтобы Zappos была устойчивым растущим бизнесом.

? «У каждого есть свой Эверест, который человек поместил на своей планете, чтобы покорить». – Хью Маклеод, 17 октября, 19:00, из Интернета.

? «Если у вас больше трех приоритетов, у вас нет ни одного». – Джим Коллинз, 6 октября, 16:30, из Интернета.

? «Если человек, с которым вы разговариваете, вас не слушает, будьте терпеливы. Может, его уши заткнуты ватой». – Винни-Пух, 2 июля, 16:30, из Интернета.

? «В погоне за знаниями каждый день приобретаешь что-то. В погоне за просветлением каждый день что-то теряешь». – Лао-Цзы, 29 марта, 18:34, из Интернета.

? «Прошлой ночью кто-то вскрыл мою машину. Взяли всякую ерунду, на самом деле в машине стало меньше хлама. Надо бы каждый месяц так». 16 октября, 8:44, из Интернета.